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当今中国,一个普通科员,怎样才能比较顺利地升迁至省部级?其中有何规律,有何路径,有何诀窍呢?
其一,年纪要轻。当今中国,干部升迁是要划出一定年龄红线的。比如副处,一般35岁以下,副局,一般45岁以下,副部,一般55岁以下。所谓“一般”,其实就是杠杠,无特殊背景者,不可逾越。條件大体相同,年纪轻者,自然占有先天之地利优势。处级以前,最好铆足劲儿,尽快跃上几个台阶。
其二,学历要高。随着中国的日益现代化,对于官员的学历要求越来越明显。过去,只要有基层工作经验,政绩比较突出,即使没有上过大学,只要到党校进修个准文凭,也可顺利过关。如今行情已变,学历走俏,政府机关处长局长们名片上多印着博士甚至博士后。这也是前些年中青年官员们纷纷到大学“业余”读研读博的基本动因。
其三,岗位要多。只在一个岗位工作,即使直线升迁,速度很快,也会留下遗憾,因为现代社会,行业分工日益明显,搞工业的也许不懂得创意产业,管文教的又没搞过现代农业。所以,岗位的轮换交叉,几乎是高层次干部必备条件之一。换言之,上级要求某领导换换工作岗位,即使平调,未作升迁,也可算是间接培养,是提拔重用的前奏曲。
其四,基层要下。基层虽然级别不高,但一个基层就是一个小社会,任务非常艰巨,情况十分复杂。上面千条线,下面一根针,作为基层一把手,既要应付好上级各种检查评比、年终考核,又要随时与左邻右舍互相较劲,干出实绩,还要处理好随时随地可能发生的各种突发事件。这对干部综合素质的考验与锻炼,远非坐机关朝九晚五喝茶看报纸可比。如今,凡提拔省部级及以上更高级别干部,必须有基层工作经验,这已成为不成文的规定。所以,部长去干省委书记,倘若年纪尚有余地,则被视为前途无量也。同理,某某年轻能干的官员,突然从机关下到基层主事,人们几乎可以看到他仕途的下一步甚至下两步。
其五,班子要强。你进入什么样的班子,就会有什么样的前途。这也已经成为当今官场一个通例。往往是,某一地区或某一部门,因为业绩突出或其他原因,干部升迁很快,反过来,因为干部升迁很快,又会有更多优秀干部被派到此一地区或部门,加之曾经升迁的更大的干部,又会有意无意喜欢提拔曾经工作过的部门或地区的干部,于是,形成良性循环。
其六,领导要爱。主政一方且掌握着干部升迁大权的主要领导,其经历和喜好,不可避免地决定了某一时期官员的升迁命运。干部方针虽都是“德才兼备”四字,但何谓德,啥叫才,不同领导有不同的判别标准。一般而言,一把手如果是“草根”出身,往往偏重实践型干部,如果是“海归”,自然会喜欢专业型干部。上有所好,下必甚焉。这常常也会在一个地区和部门形成连锁效应。
其七,机会要巧。常言道,来早不如赶巧。某一标准一旦错过,下一标准恐怕就很难再有你的份了。比如,首都北京,前一发展阶段,因为“草根派”官员解决具体问题的本事非常强,维稳、拆迁都得靠他们,所以,在京城“由穷变富”阶段,他们的升迁机会较多。但是,北京在“由富变现代”的阶段,这样的官员升迁机会就会大大减少。又如,某一部门领导因为贪污受贿“双规”撤职,另一部门领导前去接任,此一部门缺额需要填补,单位一把手奉调前往,于是,你作为副手成为唯一接任者,当了一把手,级别也就再上层楼,这是机缘巧合,与个人努不努力,没多少关系。反之,一把手和你年纪差不多,既无突出业绩升迁,亦无大的劣迹下去,只有放平心态,耐心等待,切不可着急上火,更不可轻举妄动。
以上七要,可谓科员升迁至省部级的“七个要诀”。但一条一条冷静分析,那些条件,可不是单单凭借自己努力奋斗埋头苦干就可达到的。一位级别相当高的领导总结此生经历说:尽人事,听天命,顺其自然。
近日,“登陆”已近5年的台资医院厦门长庚医院与厦门大学附属第一医院签约合作。从5月开始,厦大附一医院派出22名专家定期到长庚医院坐诊。
这一合作背后是台资医院在大陆发展普遍遭遇的“水土不服”,其中最突出的问题便是人才不足。
长庚医院在台湾,曾经颠覆了岛内公立医院垄断的医疗市场格局。而今,来到大陆掘金的“长庚们”能否搅动大陆医疗领域的固有格局,他们需要走一条有大陆特色的道路。
打破台湾公立医院的垄断
20世纪70年代,台湾医界是公立医院的天下。仅有的台大医院、荣民总医院、三军总医院等寥寥几所大型公立医院,不仅靠当局补贴,管理模式陈旧,而且医师薪资固定,诊疗效率低下。由于医师和床位数量紧张,普通市民想进大医院看病,只能托关系、塞红包。由于保障不健全、资源不均衡,很多人要么看不起病,要么看病不方便。
当时王永庆罹患肺结核,赴美就医后,感叹于当地发达的医疗事业和完善的服务体系。康复返台后,他决定斥资20亿元新台币,兴建一所以父亲的名字命名的民营医疗机构——长庚纪念医院。长庚医院在1976年成立之初,就被定位为非营利性质的财团法人。在没有当局补贴的情况下,既要维持收支平衡,实现永续经营,又要追求社会公益,确保费用低廉,惠及更多患者。如何兼顾呢?王永庆给出了答案:引入台塑的管理思路,以科室为单位,独立核算,自负盈亏。
首先是收入与效率挂钩。接待患者越多,医师收入越高。
第二是使用与节约兼顾。由于医师收入与开药多少、检查项目不挂钩,使医师心无旁骛地看病,不做没必要的处方和检查,以减少患者的无效花销。
第三是采购与监督并举。医院各科室对药品和器械的采购,不仅要事前审议,而且要接受半年后的疗效评估,这就减少了乱采购、吃回扣的现象,实现了按需进货。
第四是人道与责任共有。所有患者无需交纳住院保证金,不会因交不起费而延误病情;实行按劳取酬,严禁收受红包;主治医师对患者全程负责,便于增进医患相互信任。 长庚的成功,使更多的台资企业起而效仿,涉足医疗领域,从而逐渐改变了台湾的医疗格局:台湾公立医院的垄断局面一去不返。民营医院在台湾医界的比重,从20%提升到80%。台湾当局不得不顺应这一变化,对公立医院加大投入,改善条件,推动改革。
大环境干扰发展
在两岸开始互动交流后,王永庆发现,大陆医疗领域的种种现象与台湾当年何其相似。既然长庚能在台湾落地生根,就一定会在市场更广阔的大陆开花结果。于是,他萌生了新的念头——去大陆。
受大环境影响,直到2000年,王永庆才迎来机会。北京市政府为申办奥运,希望建一所国际化的大型医院。经过考察和互动,双方似乎一拍即合。
就在筹建工作有序推进之际,长庚北京项目突然暂停,工作人员陆续撤离。问题出在哪里呢?
2000年7月正式施行的《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定,外商投资医疗机构必须以合资、合作的形式,且中方所占股权比例或权益不得低于30%,独资不予批准。台湾地区参照执行。一旦长庚进入大陆,就必须放弃其长期坚持的独资经营原则。
同年,卫生部出台《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》,将中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构。一旦长庚进入,不仅必须放弃“非营利”的既有定位,更面临一旦“两(年)免三(年)减半”的税收优惠结束,将背负沉重税负的局面。
尽管门槛提高,王永庆还是想试试。于是,经过多方协商,长庚做了变通:在大陆设立基金会作为投资主体,实现了形式上的“合资”,从而规避政策限制。遗憾的是,由于台湾岛内政治因素掣肘,导致长庚的申请无法获批,资金无法到位,基金会成了无源之水,计划只得戛然而止。
就在北京项目折戟之际,上海项目似乎柳暗花明。2001年底,王永庆与上海市闵行区政府草签协议,同意合资建院。按照《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定,闵行区政府以其提供的1500亩土地作为投资,占有医院30%的股份。王永庆获得了非营利定位的承诺,准备投资8亿美元,打造一个更大规模的医疗综合体。
遗憾的是,草签的协议最终没能变成正式合同。对此,上海市有关方面讳莫如深。
进入大陆医保
2004年6月,王永庆启动了新一轮长庚计划。这次,他选择厦门、郑州、洛阳三地,并进一步做出妥协:放弃独资要求,同意盈利定位。最终只有厦门项目活了下来。
2005年5月,厦门长庚医院获准立项,并动工兴建。尽管开业日期一再推迟,但还是赶在2008年开门迎客,并全面传承了台湾长庚医院的管理理念和制度。
虽然开业庆典上精英云集,热闹非凡,虽然继承了长庚医院环境舒适、诊疗效率高、价格合理的优势,但仍掩盖不了四大难题:
医保障碍。按照当地规定,申请医保定点机构的医院,必须至少营业一年以上。長庚刚刚开张,大陆医保体系也一时无法进入。没有医保资格的医院,在与公立医院竞争时便形同裸奔,毫无优势。
资源瓶颈。长期以来,大陆最好的医师基本都集中在公立医院。很难说服他们放弃体制内的稳定生活,转而加盟长庚。此外,大陆医保给付低,导致药品、材料、设备的采购费用偏高,给成本控制带来困难。
理念误区。一些大陆医护人员无法接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念,有的选择“逃离”,有的选择在网上攻讦。
选址偏僻。长庚建在海沧腹地,离市区远,公交线少,没有特殊情况,厦门市区居民不大可能来光顾;尽管有接送班车,也只方便海沧居民。
这些问题直接导致就诊人少,床位闲置,在依据门诊量核算医师收入的薪酬体系下,厦门长庚的医师面临只拿低薪的风险。长此以往,不仅挖不到人,而且留不住人。
2009年1月1日,厦门长庚正式成为厦门市医保中心定点医院,接受市民刷医保卡。进入大陆医保体系,至少可以吸引更多客流,缓解经营困难,为厦门长庚的稳定发展带来曙光。
遗憾的是,王永庆没能等到这一天,2008年11月,他走完了人生旅程,溘然而逝,但长庚医院探索适合大陆特点的医改新路没有停止。
其一,年纪要轻。当今中国,干部升迁是要划出一定年龄红线的。比如副处,一般35岁以下,副局,一般45岁以下,副部,一般55岁以下。所谓“一般”,其实就是杠杠,无特殊背景者,不可逾越。條件大体相同,年纪轻者,自然占有先天之地利优势。处级以前,最好铆足劲儿,尽快跃上几个台阶。
其二,学历要高。随着中国的日益现代化,对于官员的学历要求越来越明显。过去,只要有基层工作经验,政绩比较突出,即使没有上过大学,只要到党校进修个准文凭,也可顺利过关。如今行情已变,学历走俏,政府机关处长局长们名片上多印着博士甚至博士后。这也是前些年中青年官员们纷纷到大学“业余”读研读博的基本动因。
其三,岗位要多。只在一个岗位工作,即使直线升迁,速度很快,也会留下遗憾,因为现代社会,行业分工日益明显,搞工业的也许不懂得创意产业,管文教的又没搞过现代农业。所以,岗位的轮换交叉,几乎是高层次干部必备条件之一。换言之,上级要求某领导换换工作岗位,即使平调,未作升迁,也可算是间接培养,是提拔重用的前奏曲。
其四,基层要下。基层虽然级别不高,但一个基层就是一个小社会,任务非常艰巨,情况十分复杂。上面千条线,下面一根针,作为基层一把手,既要应付好上级各种检查评比、年终考核,又要随时与左邻右舍互相较劲,干出实绩,还要处理好随时随地可能发生的各种突发事件。这对干部综合素质的考验与锻炼,远非坐机关朝九晚五喝茶看报纸可比。如今,凡提拔省部级及以上更高级别干部,必须有基层工作经验,这已成为不成文的规定。所以,部长去干省委书记,倘若年纪尚有余地,则被视为前途无量也。同理,某某年轻能干的官员,突然从机关下到基层主事,人们几乎可以看到他仕途的下一步甚至下两步。
其五,班子要强。你进入什么样的班子,就会有什么样的前途。这也已经成为当今官场一个通例。往往是,某一地区或某一部门,因为业绩突出或其他原因,干部升迁很快,反过来,因为干部升迁很快,又会有更多优秀干部被派到此一地区或部门,加之曾经升迁的更大的干部,又会有意无意喜欢提拔曾经工作过的部门或地区的干部,于是,形成良性循环。
其六,领导要爱。主政一方且掌握着干部升迁大权的主要领导,其经历和喜好,不可避免地决定了某一时期官员的升迁命运。干部方针虽都是“德才兼备”四字,但何谓德,啥叫才,不同领导有不同的判别标准。一般而言,一把手如果是“草根”出身,往往偏重实践型干部,如果是“海归”,自然会喜欢专业型干部。上有所好,下必甚焉。这常常也会在一个地区和部门形成连锁效应。
其七,机会要巧。常言道,来早不如赶巧。某一标准一旦错过,下一标准恐怕就很难再有你的份了。比如,首都北京,前一发展阶段,因为“草根派”官员解决具体问题的本事非常强,维稳、拆迁都得靠他们,所以,在京城“由穷变富”阶段,他们的升迁机会较多。但是,北京在“由富变现代”的阶段,这样的官员升迁机会就会大大减少。又如,某一部门领导因为贪污受贿“双规”撤职,另一部门领导前去接任,此一部门缺额需要填补,单位一把手奉调前往,于是,你作为副手成为唯一接任者,当了一把手,级别也就再上层楼,这是机缘巧合,与个人努不努力,没多少关系。反之,一把手和你年纪差不多,既无突出业绩升迁,亦无大的劣迹下去,只有放平心态,耐心等待,切不可着急上火,更不可轻举妄动。
以上七要,可谓科员升迁至省部级的“七个要诀”。但一条一条冷静分析,那些条件,可不是单单凭借自己努力奋斗埋头苦干就可达到的。一位级别相当高的领导总结此生经历说:尽人事,听天命,顺其自然。
近日,“登陆”已近5年的台资医院厦门长庚医院与厦门大学附属第一医院签约合作。从5月开始,厦大附一医院派出22名专家定期到长庚医院坐诊。
这一合作背后是台资医院在大陆发展普遍遭遇的“水土不服”,其中最突出的问题便是人才不足。
长庚医院在台湾,曾经颠覆了岛内公立医院垄断的医疗市场格局。而今,来到大陆掘金的“长庚们”能否搅动大陆医疗领域的固有格局,他们需要走一条有大陆特色的道路。
打破台湾公立医院的垄断
20世纪70年代,台湾医界是公立医院的天下。仅有的台大医院、荣民总医院、三军总医院等寥寥几所大型公立医院,不仅靠当局补贴,管理模式陈旧,而且医师薪资固定,诊疗效率低下。由于医师和床位数量紧张,普通市民想进大医院看病,只能托关系、塞红包。由于保障不健全、资源不均衡,很多人要么看不起病,要么看病不方便。
当时王永庆罹患肺结核,赴美就医后,感叹于当地发达的医疗事业和完善的服务体系。康复返台后,他决定斥资20亿元新台币,兴建一所以父亲的名字命名的民营医疗机构——长庚纪念医院。长庚医院在1976年成立之初,就被定位为非营利性质的财团法人。在没有当局补贴的情况下,既要维持收支平衡,实现永续经营,又要追求社会公益,确保费用低廉,惠及更多患者。如何兼顾呢?王永庆给出了答案:引入台塑的管理思路,以科室为单位,独立核算,自负盈亏。
首先是收入与效率挂钩。接待患者越多,医师收入越高。
![](http://img1.qikan.com/qkimages/dtix/dtix201311/dtix20131108-1-l.jpg)
第二是使用与节约兼顾。由于医师收入与开药多少、检查项目不挂钩,使医师心无旁骛地看病,不做没必要的处方和检查,以减少患者的无效花销。
第三是采购与监督并举。医院各科室对药品和器械的采购,不仅要事前审议,而且要接受半年后的疗效评估,这就减少了乱采购、吃回扣的现象,实现了按需进货。
第四是人道与责任共有。所有患者无需交纳住院保证金,不会因交不起费而延误病情;实行按劳取酬,严禁收受红包;主治医师对患者全程负责,便于增进医患相互信任。 长庚的成功,使更多的台资企业起而效仿,涉足医疗领域,从而逐渐改变了台湾的医疗格局:台湾公立医院的垄断局面一去不返。民营医院在台湾医界的比重,从20%提升到80%。台湾当局不得不顺应这一变化,对公立医院加大投入,改善条件,推动改革。
大环境干扰发展
在两岸开始互动交流后,王永庆发现,大陆医疗领域的种种现象与台湾当年何其相似。既然长庚能在台湾落地生根,就一定会在市场更广阔的大陆开花结果。于是,他萌生了新的念头——去大陆。
受大环境影响,直到2000年,王永庆才迎来机会。北京市政府为申办奥运,希望建一所国际化的大型医院。经过考察和互动,双方似乎一拍即合。
就在筹建工作有序推进之际,长庚北京项目突然暂停,工作人员陆续撤离。问题出在哪里呢?
2000年7月正式施行的《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定,外商投资医疗机构必须以合资、合作的形式,且中方所占股权比例或权益不得低于30%,独资不予批准。台湾地区参照执行。一旦长庚进入大陆,就必须放弃其长期坚持的独资经营原则。
同年,卫生部出台《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》,将中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构。一旦长庚进入,不仅必须放弃“非营利”的既有定位,更面临一旦“两(年)免三(年)减半”的税收优惠结束,将背负沉重税负的局面。
尽管门槛提高,王永庆还是想试试。于是,经过多方协商,长庚做了变通:在大陆设立基金会作为投资主体,实现了形式上的“合资”,从而规避政策限制。遗憾的是,由于台湾岛内政治因素掣肘,导致长庚的申请无法获批,资金无法到位,基金会成了无源之水,计划只得戛然而止。
就在北京项目折戟之际,上海项目似乎柳暗花明。2001年底,王永庆与上海市闵行区政府草签协议,同意合资建院。按照《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定,闵行区政府以其提供的1500亩土地作为投资,占有医院30%的股份。王永庆获得了非营利定位的承诺,准备投资8亿美元,打造一个更大规模的医疗综合体。
遗憾的是,草签的协议最终没能变成正式合同。对此,上海市有关方面讳莫如深。
进入大陆医保
2004年6月,王永庆启动了新一轮长庚计划。这次,他选择厦门、郑州、洛阳三地,并进一步做出妥协:放弃独资要求,同意盈利定位。最终只有厦门项目活了下来。
2005年5月,厦门长庚医院获准立项,并动工兴建。尽管开业日期一再推迟,但还是赶在2008年开门迎客,并全面传承了台湾长庚医院的管理理念和制度。
虽然开业庆典上精英云集,热闹非凡,虽然继承了长庚医院环境舒适、诊疗效率高、价格合理的优势,但仍掩盖不了四大难题:
医保障碍。按照当地规定,申请医保定点机构的医院,必须至少营业一年以上。長庚刚刚开张,大陆医保体系也一时无法进入。没有医保资格的医院,在与公立医院竞争时便形同裸奔,毫无优势。
资源瓶颈。长期以来,大陆最好的医师基本都集中在公立医院。很难说服他们放弃体制内的稳定生活,转而加盟长庚。此外,大陆医保给付低,导致药品、材料、设备的采购费用偏高,给成本控制带来困难。
理念误区。一些大陆医护人员无法接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念,有的选择“逃离”,有的选择在网上攻讦。
选址偏僻。长庚建在海沧腹地,离市区远,公交线少,没有特殊情况,厦门市区居民不大可能来光顾;尽管有接送班车,也只方便海沧居民。
这些问题直接导致就诊人少,床位闲置,在依据门诊量核算医师收入的薪酬体系下,厦门长庚的医师面临只拿低薪的风险。长此以往,不仅挖不到人,而且留不住人。
2009年1月1日,厦门长庚正式成为厦门市医保中心定点医院,接受市民刷医保卡。进入大陆医保体系,至少可以吸引更多客流,缓解经营困难,为厦门长庚的稳定发展带来曙光。
遗憾的是,王永庆没能等到这一天,2008年11月,他走完了人生旅程,溘然而逝,但长庚医院探索适合大陆特点的医改新路没有停止。