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当今中国，一个普通科员，怎样才能比较顺利地升迁至省部级？其中有何规律，有何路径，有何诀窍呢？
其一，年纪要轻。当今中国，干部升迁是要划出一定年龄红线的。比如副处，一般35岁以下，副局，一般45岁以下，副部，一般55岁以下。所谓“一般”，其实就是杠杠，无特殊背景者，不可逾越。條件大体相同，年纪轻者，自然占有先天之地利优势。处级以前，最好铆足劲儿，尽快跃上几个台阶。
其二，学历要高。随着中国的日益现代化，对于官员的学历要求越来越明显。过去，只要有基层工作经验，政绩比较突出，即使没有上过大学，只要到党校进修个准文凭，也可顺利过关。如今行情已变，学历走俏，政府机关处长局长们名片上多印着博士甚至博士后。这也是前些年中青年官员们纷纷到大学“业余”读研读博的基本动因。
其三，岗位要多。只在一个岗位工作，即使直线升迁，速度很快，也会留下遗憾，因为现代社会，行业分工日益明显，搞工业的也许不懂得创意产业，管文教的又没搞过现代农业。所以，岗位的轮换交叉，几乎是高层次干部必备条件之一。换言之，上级要求某领导换换工作岗位，即使平调，未作升迁，也可算是间接培养，是提拔重用的前奏曲。
其四，基层要下。基层虽然级别不高，但一个基层就是一个小社会，任务非常艰巨，情况十分复杂。上面千条线，下面一根针，作为基层一把手，既要应付好上级各种检查评比、年终考核，又要随时与左邻右舍互相较劲，干出实绩，还要处理好随时随地可能发生的各种突发事件。这对干部综合素质的考验与锻炼，远非坐机关朝九晚五喝茶看报纸可比。如今，凡提拔省部级及以上更高级别干部，必须有基层工作经验，这已成为不成文的规定。所以，部长去干省委书记，倘若年纪尚有余地，则被视为前途无量也。同理，某某年轻能干的官员，突然从机关下到基层主事，人们几乎可以看到他仕途的下一步甚至下两步。
其五，班子要强。你进入什么样的班子，就会有什么样的前途。这也已经成为当今官场一个通例。往往是，某一地区或某一部门，因为业绩突出或其他原因，干部升迁很快，反过来，因为干部升迁很快，又会有更多优秀干部被派到此一地区或部门，加之曾经升迁的更大的干部，又会有意无意喜欢提拔曾经工作过的部门或地区的干部，于是，形成良性循环。
其六，领导要爱。主政一方且掌握着干部升迁大权的主要领导，其经历和喜好，不可避免地决定了某一时期官员的升迁命运。干部方针虽都是“德才兼备”四字，但何谓德，啥叫才，不同领导有不同的判别标准。一般而言，一把手如果是“草根”出身，往往偏重实践型干部，如果是“海归”，自然会喜欢专业型干部。上有所好，下必甚焉。这常常也会在一个地区和部门形成连锁效应。
其七，机会要巧。常言道，来早不如赶巧。某一标准一旦错过，下一标准恐怕就很难再有你的份了。比如，首都北京，前一发展阶段，因为“草根派”官员解决具体问题的本事非常强，维稳、拆迁都得靠他们，所以，在京城“由穷变富”阶段，他们的升迁机会较多。但是，北京在“由富变现代”的阶段，这样的官员升迁机会就会大大减少。又如，某一部门领导因为贪污受贿“双规”撤职，另一部门领导前去接任，此一部门缺额需要填补，单位一把手奉调前往，于是，你作为副手成为唯一接任者，当了一把手，级别也就再上层楼，这是机缘巧合，与个人努不努力，没多少关系。反之，一把手和你年纪差不多，既无突出业绩升迁，亦无大的劣迹下去，只有放平心态，耐心等待，切不可着急上火，更不可轻举妄动。
以上七要，可谓科员升迁至省部级的“七个要诀”。但一条一条冷静分析，那些条件，可不是单单凭借自己努力奋斗埋头苦干就可达到的。一位级别相当高的领导总结此生经历说：尽人事，听天命，顺其自然。
近日，“登陆”已近5年的台资医院厦门长庚医院与厦门大学附属第一医院签约合作。从5月开始，厦大附一医院派出22名专家定期到长庚医院坐诊。
这一合作背后是台资医院在大陆发展普遍遭遇的“水土不服”，其中最突出的问题便是人才不足。
长庚医院在台湾，曾经颠覆了岛内公立医院垄断的医疗市场格局。而今，来到大陆掘金的“长庚们”能否搅动大陆医疗领域的固有格局，他们需要走一条有大陆特色的道路。
打破台湾公立医院的垄断
20世纪70年代，台湾医界是公立医院的天下。仅有的台大医院、荣民总医院、三军总医院等寥寥几所大型公立医院，不仅靠当局补贴，管理模式陈旧，而且医师薪资固定，诊疗效率低下。由于医师和床位数量紧张，普通市民想进大医院看病，只能托关系、塞红包。由于保障不健全、资源不均衡，很多人要么看不起病，要么看病不方便。
当时王永庆罹患肺结核，赴美就医后，感叹于当地发达的医疗事业和完善的服务体系。康复返台后，他决定斥资20亿元新台币，兴建一所以父亲的名字命名的民营医疗机构——长庚纪念医院。长庚医院在1976年成立之初，就被定位为非营利性质的财团法人。在没有当局补贴的情况下，既要维持收支平衡，实现永续经营，又要追求社会公益，确保费用低廉，惠及更多患者。如何兼顾呢？王永庆给出了答案：引入台塑的管理思路，以科室为单位，独立核算，自负盈亏。
首先是收入与效率挂钩。接待患者越多，医师收入越高。
第二是使用与节约兼顾。由于医师收入与开药多少、检查项目不挂钩，使医师心无旁骛地看病，不做没必要的处方和检查，以减少患者的无效花销。
第三是采购与监督并举。医院各科室对药品和器械的采购，不仅要事前审议，而且要接受半年后的疗效评估，这就减少了乱采购、吃回扣的现象，实现了按需进货。
第四是人道与责任共有。所有患者无需交纳住院保证金，不会因交不起费而延误病情；实行按劳取酬，严禁收受红包；主治医师对患者全程负责，便于增进医患相互信任。 长庚的成功，使更多的台资企业起而效仿，涉足医疗领域，从而逐渐改变了台湾的医疗格局：台湾公立医院的垄断局面一去不返。民营医院在台湾医界的比重，从20%提升到80%。台湾当局不得不顺应这一变化，对公立医院加大投入，改善条件，推动改革。
大环境干扰发展
在两岸开始互动交流后，王永庆发现，大陆医疗领域的种种现象与台湾当年何其相似。既然长庚能在台湾落地生根，就一定会在市场更广阔的大陆开花结果。于是，他萌生了新的念头——去大陆。
受大环境影响，直到2000年，王永庆才迎来机会。北京市政府为申办奥运，希望建一所国际化的大型医院。经过考察和互动，双方似乎一拍即合。
就在筹建工作有序推进之际，长庚北京项目突然暂停，工作人员陆续撤离。问题出在哪里呢？
2000年7月正式施行的《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定，外商投资医疗机构必须以合资、合作的形式，且中方所占股权比例或权益不得低于30%，独资不予批准。台湾地区参照执行。一旦长庚进入大陆，就必须放弃其长期坚持的独资经营原则。
同年，卫生部出台《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，将中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构。一旦长庚进入，不仅必须放弃“非营利”的既有定位，更面临一旦“两（年）免三（年）减半”的税收优惠结束，将背负沉重税负的局面。
尽管门槛提高，王永庆还是想试试。于是，经过多方协商，长庚做了变通：在大陆设立基金会作为投资主体，实现了形式上的“合资”，从而规避政策限制。遗憾的是，由于台湾岛内政治因素掣肘，导致长庚的申请无法获批，资金无法到位，基金会成了无源之水，计划只得戛然而止。
就在北京项目折戟之际，上海项目似乎柳暗花明。2001年底，王永庆与上海市闵行区政府草签协议，同意合资建院。按照《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定，闵行区政府以其提供的1500亩土地作为投资，占有医院30%的股份。王永庆获得了非营利定位的承诺，准备投资8亿美元，打造一个更大规模的医疗综合体。
遗憾的是，草签的协议最终没能变成正式合同。对此，上海市有关方面讳莫如深。
进入大陆医保
2004年6月，王永庆启动了新一轮长庚计划。这次，他选择厦门、郑州、洛阳三地，并进一步做出妥协：放弃独资要求，同意盈利定位。最终只有厦门项目活了下来。
2005年5月，厦门长庚医院获准立项，并动工兴建。尽管开业日期一再推迟，但还是赶在2008年开门迎客，并全面传承了台湾长庚医院的管理理念和制度。
虽然开业庆典上精英云集，热闹非凡，虽然继承了长庚医院环境舒适、诊疗效率高、价格合理的优势，但仍掩盖不了四大难题：
医保障碍。按照当地规定，申请医保定点机构的医院，必须至少营业一年以上。長庚刚刚开张，大陆医保体系也一时无法进入。没有医保资格的医院，在与公立医院竞争时便形同裸奔，毫无优势。
资源瓶颈。长期以来，大陆最好的医师基本都集中在公立医院。很难说服他们放弃体制内的稳定生活，转而加盟长庚。此外，大陆医保给付低，导致药品、材料、设备的采购费用偏高，给成本控制带来困难。
理念误区。一些大陆医护人员无法接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念，有的选择“逃离”，有的选择在网上攻讦。
选址偏僻。长庚建在海沧腹地，离市区远，公交线少，没有特殊情况，厦门市区居民不大可能来光顾；尽管有接送班车，也只方便海沧居民。
这些问题直接导致就诊人少，床位闲置，在依据门诊量核算医师收入的薪酬体系下，厦门长庚的医师面临只拿低薪的风险。长此以往，不仅挖不到人，而且留不住人。
2009年1月1日，厦门长庚正式成为厦门市医保中心定点医院，接受市民刷医保卡。进入大陆医保体系，至少可以吸引更多客流，缓解经营困难，为厦门长庚的稳定发展带来曙光。
遗憾的是，王永庆没能等到这一天，2008年11月，他走完了人生旅程，溘然而逝，但长庚医院探索适合大陆特点的医改新路没有停止。
其一，年纪要轻。当今中国，干部升迁是要划出一定年龄红线的。比如副处，一般35岁以下，副局，一般45岁以下，副部，一般55岁以下。所谓“一般”，其实就是杠杠，无特殊背景者，不可逾越。條件大体相同，年纪轻者，自然占有先天之地利优势。处级以前，最好铆足劲儿，尽快跃上几个台阶。
其二，学历要高。随着中国的日益现代化，对于官员的学历要求越来越明显。过去，只要有基层工作经验，政绩比较突出，即使没有上过大学，只要到党校进修个准文凭，也可顺利过关。如今行情已变，学历走俏，政府机关处长局长们名片上多印着博士甚至博士后。这也是前些年中青年官员们纷纷到大学“业余”读研读博的基本动因。
其三，岗位要多。只在一个岗位工作，即使直线升迁，速度很快，也会留下遗憾，因为现代社会，行业分工日益明显，搞工业的也许不懂得创意产业，管文教的又没搞过现代农业。所以，岗位的轮换交叉，几乎是高层次干部必备条件之一。换言之，上级要求某领导换换工作岗位，即使平调，未作升迁，也可算是间接培养，是提拔重用的前奏曲。
其四，基层要下。基层虽然级别不高，但一个基层就是一个小社会，任务非常艰巨，情况十分复杂。上面千条线，下面一根针，作为基层一把手，既要应付好上级各种检查评比、年终考核，又要随时与左邻右舍互相较劲，干出实绩，还要处理好随时随地可能发生的各种突发事件。这对干部综合素质的考验与锻炼，远非坐机关朝九晚五喝茶看报纸可比。如今，凡提拔省部级及以上更高级别干部，必须有基层工作经验，这已成为不成文的规定。所以，部长去干省委书记，倘若年纪尚有余地，则被视为前途无量也。同理，某某年轻能干的官员，突然从机关下到基层主事，人们几乎可以看到他仕途的下一步甚至下两步。
其五，班子要强。你进入什么样的班子，就会有什么样的前途。这也已经成为当今官场一个通例。往往是，某一地区或某一部门，因为业绩突出或其他原因，干部升迁很快，反过来，因为干部升迁很快，又会有更多优秀干部被派到此一地区或部门，加之曾经升迁的更大的干部，又会有意无意喜欢提拔曾经工作过的部门或地区的干部，于是，形成良性循环。
其六，领导要爱。主政一方且掌握着干部升迁大权的主要领导，其经历和喜好，不可避免地决定了某一时期官员的升迁命运。干部方针虽都是“德才兼备”四字，但何谓德，啥叫才，不同领导有不同的判别标准。一般而言，一把手如果是“草根”出身，往往偏重实践型干部，如果是“海归”，自然会喜欢专业型干部。上有所好，下必甚焉。这常常也会在一个地区和部门形成连锁效应。
其七，机会要巧。常言道，来早不如赶巧。某一标准一旦错过，下一标准恐怕就很难再有你的份了。比如，首都北京，前一发展阶段，因为“草根派”官员解决具体问题的本事非常强，维稳、拆迁都得靠他们，所以，在京城“由穷变富”阶段，他们的升迁机会较多。但是，北京在“由富变现代”的阶段，这样的官员升迁机会就会大大减少。又如，某一部门领导因为贪污受贿“双规”撤职，另一部门领导前去接任，此一部门缺额需要填补，单位一把手奉调前往，于是，你作为副手成为唯一接任者，当了一把手，级别也就再上层楼，这是机缘巧合，与个人努不努力，没多少关系。反之，一把手和你年纪差不多，既无突出业绩升迁，亦无大的劣迹下去，只有放平心态，耐心等待，切不可着急上火，更不可轻举妄动。
以上七要，可谓科员升迁至省部级的“七个要诀”。但一条一条冷静分析，那些条件，可不是单单凭借自己努力奋斗埋头苦干就可达到的。一位级别相当高的领导总结此生经历说：尽人事，听天命，顺其自然。
近日，“登陆”已近5年的台资医院厦门长庚医院与厦门大学附属第一医院签约合作。从5月开始，厦大附一医院派出22名专家定期到长庚医院坐诊。
这一合作背后是台资医院在大陆发展普遍遭遇的“水土不服”，其中最突出的问题便是人才不足。
长庚医院在台湾，曾经颠覆了岛内公立医院垄断的医疗市场格局。而今，来到大陆掘金的“长庚们”能否搅动大陆医疗领域的固有格局，他们需要走一条有大陆特色的道路。
打破台湾公立医院的垄断
20世纪70年代，台湾医界是公立医院的天下。仅有的台大医院、荣民总医院、三军总医院等寥寥几所大型公立医院，不仅靠当局补贴，管理模式陈旧，而且医师薪资固定，诊疗效率低下。由于医师和床位数量紧张，普通市民想进大医院看病，只能托关系、塞红包。由于保障不健全、资源不均衡，很多人要么看不起病，要么看病不方便。
当时王永庆罹患肺结核，赴美就医后，感叹于当地发达的医疗事业和完善的服务体系。康复返台后，他决定斥资20亿元新台币，兴建一所以父亲的名字命名的民营医疗机构——长庚纪念医院。长庚医院在1976年成立之初，就被定位为非营利性质的财团法人。在没有当局补贴的情况下，既要维持收支平衡，实现永续经营，又要追求社会公益，确保费用低廉，惠及更多患者。如何兼顾呢？王永庆给出了答案：引入台塑的管理思路，以科室为单位，独立核算，自负盈亏。
首先是收入与效率挂钩。接待患者越多，医师收入越高。
第二是使用与节约兼顾。由于医师收入与开药多少、检查项目不挂钩，使医师心无旁骛地看病，不做没必要的处方和检查，以减少患者的无效花销。
第三是采购与监督并举。医院各科室对药品和器械的采购，不仅要事前审议，而且要接受半年后的疗效评估，这就减少了乱采购、吃回扣的现象，实现了按需进货。
第四是人道与责任共有。所有患者无需交纳住院保证金，不会因交不起费而延误病情；实行按劳取酬，严禁收受红包；主治医师对患者全程负责，便于增进医患相互信任。 长庚的成功，使更多的台资企业起而效仿，涉足医疗领域，从而逐渐改变了台湾的医疗格局：台湾公立医院的垄断局面一去不返。民营医院在台湾医界的比重，从20%提升到80%。台湾当局不得不顺应这一变化，对公立医院加大投入，改善条件，推动改革。
大环境干扰发展
在两岸开始互动交流后，王永庆发现，大陆医疗领域的种种现象与台湾当年何其相似。既然长庚能在台湾落地生根，就一定会在市场更广阔的大陆开花结果。于是，他萌生了新的念头——去大陆。
受大环境影响，直到2000年，王永庆才迎来机会。北京市政府为申办奥运，希望建一所国际化的大型医院。经过考察和互动，双方似乎一拍即合。
就在筹建工作有序推进之际，长庚北京项目突然暂停，工作人员陆续撤离。问题出在哪里呢？
2000年7月正式施行的《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定，外商投资医疗机构必须以合资、合作的形式，且中方所占股权比例或权益不得低于30%，独资不予批准。台湾地区参照执行。一旦长庚进入大陆，就必须放弃其长期坚持的独资经营原则。
同年，卫生部出台《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，将中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构。一旦长庚进入，不仅必须放弃“非营利”的既有定位，更面临一旦“两（年）免三（年）减半”的税收优惠结束，将背负沉重税负的局面。
尽管门槛提高，王永庆还是想试试。于是，经过多方协商，长庚做了变通：在大陆设立基金会作为投资主体，实现了形式上的“合资”，从而规避政策限制。遗憾的是，由于台湾岛内政治因素掣肘，导致长庚的申请无法获批，资金无法到位，基金会成了无源之水，计划只得戛然而止。
就在北京项目折戟之际，上海项目似乎柳暗花明。2001年底，王永庆与上海市闵行区政府草签协议，同意合资建院。按照《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》规定，闵行区政府以其提供的1500亩土地作为投资，占有医院30%的股份。王永庆获得了非营利定位的承诺，准备投资8亿美元，打造一个更大规模的医疗综合体。
遗憾的是，草签的协议最终没能变成正式合同。对此，上海市有关方面讳莫如深。
进入大陆医保
2004年6月，王永庆启动了新一轮长庚计划。这次，他选择厦门、郑州、洛阳三地，并进一步做出妥协：放弃独资要求，同意盈利定位。最终只有厦门项目活了下来。
2005年5月，厦门长庚医院获准立项，并动工兴建。尽管开业日期一再推迟，但还是赶在2008年开门迎客，并全面传承了台湾长庚医院的管理理念和制度。
虽然开业庆典上精英云集，热闹非凡，虽然继承了长庚医院环境舒适、诊疗效率高、价格合理的优势，但仍掩盖不了四大难题：
医保障碍。按照当地规定，申请医保定点机构的医院，必须至少营业一年以上。長庚刚刚开张，大陆医保体系也一时无法进入。没有医保资格的医院，在与公立医院竞争时便形同裸奔，毫无优势。
资源瓶颈。长期以来，大陆最好的医师基本都集中在公立医院。很难说服他们放弃体制内的稳定生活，转而加盟长庚。此外，大陆医保给付低，导致药品、材料、设备的采购费用偏高，给成本控制带来困难。
理念误区。一些大陆医护人员无法接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念，有的选择“逃离”，有的选择在网上攻讦。
选址偏僻。长庚建在海沧腹地，离市区远，公交线少，没有特殊情况，厦门市区居民不大可能来光顾；尽管有接送班车，也只方便海沧居民。
这些问题直接导致就诊人少，床位闲置，在依据门诊量核算医师收入的薪酬体系下，厦门长庚的医师面临只拿低薪的风险。长此以往，不仅挖不到人，而且留不住人。
2009年1月1日，厦门长庚正式成为厦门市医保中心定点医院，接受市民刷医保卡。进入大陆医保体系，至少可以吸引更多客流，缓解经营困难，为厦门长庚的稳定发展带来曙光。
遗憾的是，王永庆没能等到这一天，2008年11月，他走完了人生旅程，溘然而逝，但长庚医院探索适合大陆特点的医改新路没有停止。