作为一个大型现代化制造企业，SLP公司拥有世界一流的装备和技能高超的员工，同时凭借集团公司一体化的产品技术支持，其产品质量和技术在行业中具备很强的竞争力。但是，世界一流的设备在带来高性能的同时，也带来了高昂的固定成本。若不采取措施，高昂的成本将直接影响SLP公司的市场竞争力。为此，SLP公司在成立之初就一直在寻求和推行精细化的目标成本管理方式。随着目标成本管理的推进，SLP公司在降本增效方面取得了非常好的成绩。但是，分析发现，这种降本增效的取得一方面固然是由于管理推进取得的成绩，另一方面也具有偶然性，一旦环境发生变化，将无法取得持续的发展。而且，目标成本的特点是守住利润，企业只要能按照设定的目标完成，便能守住预定的利润水平。这一点其实并不符合企业“利润最大化”的目标。完成目标成本只是实现了既定目标，而并不一定实现了企业利润最大化的目标。企业要实现利润最大化，必须奉行成本最小化的宗旨。而要实现成本最小化则必须发挥全体员工的聪明才智，实现全员参与式经营。在实现全员参与式经营上，最具有代表性的当属日本的京瓷集团。作为日本经营之圣，京瓷集团的创始人稻盛和夫创建的阿米巴经营模式，充分秉承了“销售最大化、成本最小化、利润最大化”的企业经营目标。通过将企业划分成无数个阿米巴，京瓷集团培育了无数具备经营意识的阿米巴领导人。本文首先介绍了阿米巴经营的思路和目的、成本控制方法、核算制度、与目标成本的差异以及在企业的应用，然后通过对SLP公司目标成本管理现状的分析，对SLP公司是否能够引入阿米巴经营进行了可行性分析，同时模拟了SLP公司引入阿米巴经营后的具体实施方法，最后对SLP公司引入阿米巴经营产生的经济效益进行了分析。