为了适应顾客、竞争和外界各种变化，企业组织形式发生了团队化倾向。在组织结构的完善过程中，企业将团队作为承载组织战略的基层单元，力求通过发挥团队对战略的承载作用，将组织、团队、员工三位一体联结起来，优化组织工作流程，使员工在规范的工作流程框架内为实现组织战略而努力工作，从而获得团队的高绩效和组织的高绩效。在这种情况下如何建立一套符合组织结构特点的绩效管理方式日益成为研究的热点。什么样的绩效管理体系能够支撑团队化的发展，并在团队化下发挥重要作用已成为一个非常有研究价值的课题。基于团队的绩效管理体系研究的重要性和紧迫性日益凸显。　　本文以海关信息研发中为例研究分析基于团队的绩效管理体系。海关信息研发中心成立于2005年，雏形源于全国海关信息中心从事研发工作的部门，是海关信息化不断发展，信息中心不断改革壮大的产物。其主要业务分为两块:一是保持继续为海关提供应用系统开发服务的准垄断地位，为海关信息化建设服务;二是走向市场，以追求利润为目标参与到市场竞争中，牟取利润。研发中心有四个专业部门:分别是开发项目管理部、开发技术部、开发测试部、技术支持部。实际工作中以团队为基层管理单元，从各部门抽调人员组成团队。　　发展战略和组织形式的变化要求研发中心变革绩效管理体系，在对各种绩效考核方法进行比较后，结合组织团队化的特点，研发中心建立了基于团队的平衡计分卡体系。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动企业自觉地去建立实战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。平衡计分卡从四个重要方面来观察企业，即:财务角度:投资者的看法？客户角度:顾客如何看待我们？内部运营角度:我们要在哪些方面做得好？学习与创新角度:我们能否提升并创造价值？　　海关信息研发中心根据实际需要建立起的基于团队的绩效管理体系可以概括为“一条主线，一个循环”。一条主线是指基于平衡计分卡的战略分解过程，形成了团队指标体系和计划任务体系。同时团队指标体系和计划任务体系还要进行协调，建立起一个上下通达的企业指标体系。一个循环是指员工任务的完成，实现了员工指标和团队计划，进一步支撑着团队指标和总体计划的实现，并最终支撑了企业战略实现，这一反馈过程与前面自上而下的基于平衡计分卡的战略分解过程正好形成了一个完整的循环。　　组织团队化倾向要求建立基于团队的绩效管理体系，而这种管理体系也必将推动团队在组织运作中发挥更加重要的作用，从而推动组织、团队、员工的多方共赢。