放羊理论是一种扁平化加人性化的管理模式,在Q连锁酒店集团(以下简称Q连锁酒店)得到了实践并完善。本文主要介绍放羊理论如何在Q酒店的应用,应用中存在的问题,对完善放羊理论提出了建设性意见。Q连锁酒店创立于2005年3月,在风险投资的支持下,凭借符合市场的产品创新、强大的管理系统和会员制营销实践,每年以400%的速度高速发展,2009年11月20日在美国纽约证券交易所上市(股票代码：SVN)。2010年上半年全国分店数量超过600家,覆盖全国近70个主要城市,业已建成经济型连锁酒店全国网络体系。Q连锁酒店连锁酒店应用了放羊理论的管理模式,建立了一整套支撑放羊理论发挥作用的强大系统。深入研究放羊理论,对于总结Q连锁酒店的宝贵经验,让放羊理论这种先进的管理模式为更多的企业服务,创造更多的Q连锁酒店速度具有深远的意义。为此笔者对Q连锁酒店应用放羊理论进行了长达两年的调查研究,初步研究了放羊理论的优势和存在问题。1、放羊理论的概念放羊理论是对管理模式的一种比喻。Q连锁酒店把店长比喻成头羊,把员工比喻成羊群,羊群在头羊的带领下会自动寻找水草丰盛的草地,员工在店长的带领下会自动自发地工作。把总部比喻成牧羊人,牧羊人为头羊圈定活动范围,任凭羊群在这一范围内自由吃草。假设牧人和羊的目标一致,就是让羊吃的饱一点,羊会自动朝着水草丰美的地方走。而牧羊人则引领羊走正确的路,并不断鞭策落后的羊,这样一来牧羊人就可以同时放几百只甚至上千只羊。因此,当牧羊人与羊的目标一致,管理成本就会大大降低,创造的产出就会大大提高。2、放羊理论的系统构成放羊理论设计两层组织架构,配以支持和监督系统。在充分授权给店长的基础上,Q连锁酒店总部建立了人事、财务、销售、服务四条支持线,为全国分店服务。建立了内部审计、安全管理和文化推广三条监管线,监控分店的财务和安全管理,强力推行企业文化。建立了执政官和立法会制度。执政官负责管理区域内的协调事务,整合资源,形成合力。立法会是分店对抗总部的权力机构,由在全国店长中选出的九个立委和总部管理者共同组成,分店的所有意见都可以通过立委向上反馈,涉及分店执行的全部业务都必须经过立法会讨论通过。3、放羊理论的优势和机会分析(1)从根本上调动了人员的主观能动性。Q连锁酒店在工作上充分放权给予店长自由发挥空间,在心理上给予店长自动自发教育。Q连锁酒店已经建立的支持体系和企业文化推动店长从心理上愿意自动自发地工作。(2)放羊理论的实施,为Q连锁酒店节省了人力资源成本,创造了更高的工作效率。(3)放羊理论应用存在机会。放羊理论应用使Q连锁酒店存在加速扩张和业务增殖机会。4、放羊理论存在问题和威胁分析(1)连锁管理的标准化要求与放羊理论的自主性倾向之间相互矛盾的。连锁业态要求标准统一,而放羊管理追求自主创新。放羊理论放与管之间的矛盾,体现在放与管的界限没有一个明确可参考的标准。(2)放权与自动自发不是对等关系。放权不是自动自发的充分必要条件。充分放权并不一定能让管理者自动自发,因为这还取决于管理者的自身综合素质。(3)放羊理论存在规模瓶颈。究竟放羊管理能放多少只头羊,羊群数量达到多少的时候,放羊管理将失去效率,这是Q连锁酒店一直在探索的问题。(4)放羊理论存在人才瓶颈问题。放羊理论要求具备自动自发和管理知识的店长,Q连锁酒店的迅速发展,对店长数量要求很大,从社会招聘附和要求的高素质店长,按照Q连锁酒店现在的薪酬待遇,操作难度很大。由于自身发展速度太快,从内部培养也来不及。(5)Q连锁酒店放羊理论应用中存在问题。①人事部门存在对店长的考评缺乏科学依据的问题。没有建立科学有效的店长监督机制,对外包公司的过分依赖,使分店员工对公司的忠诚度大打折扣的问题。存在人力资源规划问题。②服务部门存在服务质量评比数据来源过窄,客人评价的主观因素不能有效屏蔽的问题。(6)放羊理论存在的威胁。存在同行业竞争威胁和酒店及其他服务产品改革的威胁。5、完善放羊理论的建议①根据不同时期不同阶段调整放与管的维度,使放羊理论更符合实际需要。加强后台过程监控,完善放羊理论管控系统。②建立高效人力资源管控体系建立对店长的科学考评系统,将影响分店评比公平性的酒店硬件状况、酒店所处地理位置等诸多因素换算成系数,纳入到考评系统,力求使评比趋近相对公平。整合现有涉及人力资源的软件,开发综合人力资源信息系统。将现有的招聘、培训以及各部门针对分店的考核,都纳入到一个管理软件之中。统一口径,统一系数,使考评更科学合理。③完善服务线考评系统扩大采集范围,增加数据的可信度；考虑其他干扰因素,增强测评的准确度；完善客服中心的职能。④将销售支持中心与收益支持中心合并为收益支持中心Q连锁酒店创立了一种扁平化和人性化的管理结构,应用并完善放羊理论,放羊理论应用为Q连锁酒店带来了低成本和高效率。放羊理论是一种管理模式的大胆的实践创新,对放羊理论应用的科学总结,对放羊理论的进一步完善,有利于更多企业服务。