本工作报告以并购后企业再造为研究对象，系统论述企业再造的主要内容，并对企业再造进行实证分析。企业并购作为资本运营的一种方式，已经成为越来越多企业的选择，然而大量失败的并购案例提醒我们：成功率不到20％，并购具有极大风险。 并购企业首先需要明晰哪些有所为，哪些有所不为?资产和债务重组是并购企业形成核心业务、实现企业价值最大化的主要手段。组织机构整合可以减少费用支出，提高组织效率。业务流程重构则是提高企业效益，杜绝腐败行为，改造企业文化的重要途径。企业的核心和灵魂是人力资源和企业文化。实施资产与财务、岗位与薪酬、组织机构和业务流程的整合，只是完成企业“游戏规则”设计；寻找合适的游戏者，则需要对在职人员优化。优秀人才未必产生优秀业绩，统一思想，统一认识，统一价值观是最大限度发挥员工绩效的根本保证，因此文化再造是优秀业绩的保证。企业再造的具体章节内容如下： 第一章：“企业再造过程管理”。通过分析企业并购成败及其原因，获知并购企业的战略失误、并购操作行为不当、缺乏企业再造经验、对新业务不了解、并购后管理缺陷和企业文化冲突是导致并购失败的主要原因。为此并购企业需要编制企业再造计划，对并购后的再造过程进行风险管理，再造后新团队的激活和企业再造的效果评估，通过评价对再造过程进行修正。 第二章：“资产财务重组”。通过资产吸纳、资产剥离、资产置换等形式，改善企业固定资产质量。通过改善流动资产结构、加速资金周转速度，提高流动资产质量。通过债务置换、延长债务偿还期、低价处理不良债务等手段，实施债务重组，减轻企业负担。加强对财务目标、财务体系、会计核算、资金管理和绩效评价等工作，实现以经济效益为中心的经营管理模式。 第三章：“组织结构整合”。科层制的组织结构型式容易臃肿、膨胀和官僚化。组织效率低的企业通常伴随着功能体的共同体化、组织过度适宜环境、组织自然衰老等问题。并购企业需要对组织机构进行整合，以降低费用、提高效率。直线职能制和混合制是整合后组织机构的主要型式。通过工作分析，确定部门编制；借助职位评价，设计管理系统、销售系统、技术系统、生产系统的薪酬体系。第四章：“业务流程重构”。企业业务流程问题表现为业务处理随意化、以部门为中心的本位主义、流程控制软约束导致业务处理效率低等。经过与顾客、供应商、员工和标杆企业的沟通和比较，发现在生产、组织等各个环节存在着许多问题流程。通过清除、简化、整合、管理等手段，对核心业务流程和关键业务流程进行重构。管理规范化是业务流程规范化的保证。 第五章：“在职人员优化”。在职人员面对太多不确定因素，容易产生恐慌、迷茫心理，出现信任危机、效率低下等不良现象。某些岗位人员的腐败行为，人员素质问题和人才成长环境的复杂化，需要并购企业不失时机对在职人员优化。通过对在职人员评价，识别称职和不称职人员。经过调整不称职人员、招聘紧缺人才、安置富余人员，建立人才的激励与约束机制，全面提高人力资源效能。 第六章：“企业文化再造”。中国几千年农耕社会对企业文化产生负面影响，儒家文化的羁绊，道家、佛家文化的桎梏，十年文化革命的浩劫，社会转型期价值观的迷失，使中国企业文化建设面临挑战。家长制文化、权谋文化等亚健康文化充斥着我国企业，文化建设中的诸多误区，共性和个性文化不分，并购带来的价值观和管理方式上的冲突，决定中国企业文化再造的必要性。 第七章：“企业再造案例分析”。案例分析广东格林柯尔公司并购广东科龙电器的企业文化再造，广东格林柯尔公司并购合肥美菱电器的业务流程重构，扬州格林柯尔公司并购扬州亚星客车的组织机构整合，扬州格林柯尔公司并购襄阳汽车轴承的在职人员优化，以及海信电器并购广东科龙电器后的资产财务重组。 第八章：结论。拥有一支优秀的企业再造团队是保证再造成功的首要因素。业务相关性对企业并购绩效产生正面影响，但是不相关业务的并购并不意味着失败。只有企业再造内容彼此协调一致，再造才能取得成功。关键岗位人员素质和能力是决定企业再造成功的核心要素。文化冲突是并购企业不可避免的选择，关键是如何减轻冲突的程度和缩短文化融合的时间。企业再造过程的先后顺序影响着企业再造的最终效果。