财务共享概念在中国的发展始于2005年中兴通讯财务共享中心的建立,是集团企业财务管理模式在信息技术发展基础上的变革,伴随中国经济“新常态”,国家也发布相关的政策,鼓励集团企业建立财务共享服务中心,财务共享进入到应用的爆发期,越来越多的企业包括大型央企建立财务共享中心,推动企业财务从核算会计向管理会计转型,以期利用财务共享中心服务与风险控制相结合的集中化管理,提高集团对子公司管控能力、降低财务风险、强化内控管控、改善财务效率,但也有不少集团企业财务共享中心的建设并没有实现预期效果,在运营过程中出现许多问题,有些财务共享中心甚至花费7-8年的时间才完成基本业务的转移。I公司是精密冲压制造行业里的领先者,在业内已耕耘发展25个年头,生产的产品种类繁多,涉及的贸易方式复杂,2014年被I集团收购,2015年建立财务共享中心,2016年顺应激烈的市场竞争环境开始拓展新业务进入新领域,对财务管理的要求随着企业内部及外部环境的巨大变化也随之改变,财务部门需要设计新的业务流程、加强内控管理、提供更多的财务分析数据以支持业务决策和满足总部增强管控力度的管理需求,而对财务共享中心承接的应收应付业务循环亦有同样的预期,本文以I公司财务共享中心为例,对其服务和运营管理现状进行研究。首先,梳理I公司财务共享中心服务和运营管理存在的主要问题并进行分类,通过访谈知名制造企业财务共享中心负责人和接受财务共享服务制造企业的高层管理人员,剖析解决问题可能合适的理论,然后对国内外文献进行研究,整理出国内外专家学者对财务共享中心运营管理的研究成果,再结合中国财务共享中心运营现状,确定所适用的理论基础包括服务管理理论、流程优化理论和激励理论。其次,回顾I公司财务共享中心建立背景及运营流程,通过列举具体的案例和详实的数据,辨识出其服务和运营管理出现问题的根本原因。再次,考虑I公司业务发展战略,结合政府部门的要求和I公司内部控制和风险管理的需求制定出切实可行的建议。最后,得出如下研究结论:第一,财务共享中心最大的资产是人,从基层员工到中层领导到最后的负责人,其要求都不同于一般财务人员,尤其是制造业财务共享中心,除了会计专业能力外,在外部环境方面需要把海关、税务、外管局的各种要求嵌入到日常处理中,在内部环境方面需要深入学习集团的各种政策、掌握主要部门比如采购、计划、生产在内控方面的风险控制点,对整个企业的信息流有全盘的概念,要有深度服务意识和强烈的流程优化意愿,尤其是管理者,不仅要有指导日常业务的能力还要有流程优化的技能和应对内外部管理者的沟通能力,这样,才能制定出适合所服务企业的业务流程,确保财务共享中心的服务在准确核算的基础上规避经营风险和财务风险,所以,要建立有效的人员管理制度,招聘合适的人才,通过清晰的职业发展规划和完善的晋升机制,留住人。第二,所服务企业财务管理人员的能力和支持是关键。作为财务报告和管理报告的最终责任人,需要对财务共享中心的最后结果买单,但又不参与财务共享中心人员的绩效考核,所以,要有监管财务共享中心的管理能力、业务能力和沟通能力,在监督财务共享中心日常工作输出的准确性及时性的同时,又能在需要的时候指导其日常操作和提供必要的培训,以确保财务共享中心的会计处理符合集团政策和国家相关部门的规定;第三,所服务企业总经理的支持是保障。这一点尤其适用企业文化里总经理权利相对集中的企业,可以说直接影响财务共享中心运营效果,所以,集团需要制定针对不支持财务共享中心或不配合财务共享中心子公司的严厉措施,用以规范子公司总经理的行为。希望,本文的思路,能对其他集团企业财务共享中心运营和服务管理起到抛砖引玉的作用,尤其是跟I公司类似背景的制造业。