证券公司营业部的展业方式随着资本市场的发展,发生了巨大的变化。对中小证券公司来讲,差异化发展是唯一出路,而随着证券公司的头部化、集中化,大型头部证券公司全方面财富管理与机构业务转型,能做的业务越来越广,营业部作为证券公司业务的触手,不再是简单的做经纪业务,而是积极参与到包含投行、资管等各项业务中来。面对业务转型,需要重新设计绩效考核方案,以便更加合理地引导不同类型的人员共同完成营业部多样化的目标、维持业务和团队贡献的平衡。H证券作为证监会首批批准的综合类证券公司,是最早获得创新试点资格的头部证券公司之一,其业务涵盖证券、基金、期货、境外业务等全业务领域。T营业部耕耘十几年,安排部分员工积极参与公司的财富管理与机构业务转型,服务了上市公司、私募基金管理人、银行同业机构等各类客户,取得了较好的成绩,但在营业部整体的绩效考核体系设计上,并没有根据业务开展情况进行相应调整,营业部内部各条线也产生了一些问题。员工对考核方案满意度不高,只关注自己的短期目标,对营业部长期重点考核指标不了解、不关心,在公司有冲刺活动并给予较高激励时才有战斗力,对绩效考核指标的运用情况不满意;团队贡献没有人愿意做、即使做了做的效率也不高。本文通过访谈及问卷调查,结合日常考核结果等数据进行分析梳理,总结出现问题的原因,发现T营业部考核方案只引导员工关注个人短期目标,并没有关注财富管理与机构业务转型等营业部长期目标;不同的岗位之间,考核的方案不统一,无法对不同岗位人员的贡献进行比较,整体的考核结果横向比较随意性较强;考核结果的应用比较单一,并没有很好的和各项激励措施进行结合;对综合支持人员的工作绩效并没有很好的跟踪,各团队支持工作的绩效,也没有得到很好的体现。本文通过引入积分概念,设定横跨各个不同岗位的整体考核制度,提供整体绩效考核方案,运用科学绩效考核方法,把业绩结果、团队支持工作的结果都积分化,通过积分解决不同岗位的比较问题,其结果可以得到更好的应用;通过在积分的计算过程中加入全年营业部考核目标的设定,结合公司战略目标,充分运用KPI关键绩效指标法、要素评定法等科学方法,制定营业部相关岗位的考核指标,实现短期目标和长期目标的平衡,满足公司财富管理与机构业务转型需求。