迈入21世纪，国际竞争日益复杂和激烈，对公司的竞争和发展提出更高的要求。随着全球化经济的不断发展，竞争的广度和幅度日益延伸到全球范围，使得任何单个企业在从事经营活动时，必须面对世界范围内的挑战。在这种背景下，没有任何公司可以靠单干保持竞争优势，必须放弃沿用传统的战略方式。企业为了适应环境的变化必须改进其现有的组织结构，其途径之一是相互间结成联盟。企业间结成战略联盟有助于企业发展与吸收技术、提高竞争力、分散风险、加速创新，获取竞争优势。因此越来越多的跨国公司走向战略联盟的道路。我国企业竞争力普遍低下，为了在全球竞争下赶上国外优秀企业的步伐，建立战略联盟已呈必然之势。如今我国在联盟运作上还处于较初级阶段，对这方面的经验总结也很欠缺，相关的理论研究还处于探索阶段。因此有必要借鉴国外的相关研究理论，立足于我国国情，对适合我国企业战略联盟的形式及运作模式进行积极的探讨。本论文共分五章。第一章是本文的导论篇，首先阐述了企业战略联盟的概念，并对学术界关于企业联盟研究方面的理论进行归纳，接着介绍了企业战略联盟的特点和主要类型。对组织资源配置的制度安排，传统的经济学理论认为可分为企业、市场两种制度。威廉姆森指出在企业和市场之间还存在着双边、多边和杂交的中间边际组织，可称之为准市场网络组织，就是我们常说的企业联盟。近年来对企业网络研究比较丰富，认为企业网络内的活动通过企业多样化的契约来协调，降低了交易成本和生产成本，具有独特的优势。另外，网络的资源要素与认知维度为企业获取竞争优势提供了一种物质条件和可能性，这些都是对企业联盟研究的有利推进。第二章探讨了企业建立战略联盟的合作动机，以及企业战略联盟类型的决定因素，并进一步阐述了维护联盟有效运行的规制结构及其动态性，在今天有越来越多的公司采取联盟的战略，其主要动机是希望通过联盟实现快速增长，发现新公司能力或充分利用现有能力以此来改进产品和服务。如果运用经济学理论分析，可认为企业联盟的动机主要有三点：节约交易成本、作为一种发展战略及学习知识。企业的战略资源可分为明示型资源、混合型资源和暗示型资源。企业之间双方所拥有的资源类型和企业发展的焦点，决定了预期联盟中参与者的偏好，企业战略层次和资源类型的不同组合决定了战略联盟的类型，此外自我实施机制和惩罚机制组成了调节联合行为和交易关系的规制结构。第三章重点考察了世界主要国家的联盟运作。事实上世界上优秀企业的联盟形式大致可分为两类，即日本的网络式企业联盟和美国的新型供应链联盟。两种联盟<WP=6>形式都有其特点和优势，日本的联盟在利用科层组织的同时又吸取了市场交易的优点，以大企业为核心连接成长期交易网络，通过企业之间的信任和关系合约聚合社会资源，企业间既合作又分工。而欧美企业则是科层组织的先驱，这种组织形式垂直一体化程度较高，但易患上“巨人症”，即由于自身过于膨胀而对市场需求变化反应迟钝及内部管理过于复杂。因此，欧美企业掀起了一股革命的浪潮，推行“纵向分解”战略。自80年代末，欧美企业尽可能的将业务分解，突出自己的核心能力从事核心业务，非核心业务则外包出去，通过分工链上和节点企业的协调行动结为供应链联盟，以此来赢取竞争优势。第四章在对我国企业外部环境及自身状况分析的基础上指出了我国企业选择战略联盟形式的必要性。战略联盟是提升我国产业集中度和提高企业竞争力的一种很好的手段。虽然目前在我国建立战略联盟还存在着一些障碍（如市场环境障碍，生产方式和企业的管理模式障碍，制度障碍，社会信任机制障碍等），但战略联盟在我国仍得到了一定的发展，形式开始多样化，范围开始国际化，战略层次也在逐步提升。当然，由于目前我国企业战略联盟的运作尚处于低级阶段，不可避免的存在着一些不足之处，如纵向战略联盟和跨国联盟较少，联盟的层次较低和联盟对象单一等。第五章提出了我国企业建立战略联盟的对策，指出在我国建立战略联盟可采取三种形式：一是建立“寡头主导，大、中、小共生”的纵向战略联盟，在对纵向联盟优势分析的基础上，本文进一步提出了促进纵向联盟的宏观经济对策和微观经济对策。二是建立外向型的跨国战略联盟，建立跨国联盟是我国企业获取国外先进技术和管理经验，进入世界市场，提高自身国际竞争力的一种重要途径。在从事跨国联盟战略的过程中，中国企业必须注重伙伴的选择、企业核心能力的培养、明确学习目标和制订长远规划。三是建立产学研联合的内向型战略联盟。在长期的计划经济体制下，我国科研开发和企业相分离，造成了企业知识生产能力不足，学习能力很弱。为解决这一“瓶颈”，目前一个比较现实可行的方法就是建立紧密的长期的产学研相结合的战略联盟。通过企业、高校、科研机构共建合作实体。可以提高合作的组织化程度，扩大合作规模，建立有效的合作渠道。