本文在媒介融合理论的研究背景下,选择上海东方传媒有限公司(Shanghai Media Group,缩写SMG)为案例研究样本。本次研究以定性研究的方法将SMG从成立集团后的2001年——2011年间为时间轴,对该集团在产业愿景下的“全媒体战略”进行完整的历史发展梳理:以媒介产业融合、传媒企业管理和媒介产业创新三个维度,从产业融合发生的几个层面到融合导致企业内部的流程再造,由此归纳出这一场产业创新的若干特征,加以对“过程”的“深描”。笔者通过深度访谈、在场以及参与式观察结合文献研究的方法,一方面总结出SMG在传媒产业转型期勇于否定旧我、积极发展新媒体的战略创新和管理创新之处；另一方面,从以往比较忽略的中层管理者角度对SMG这十年来在“全媒体”战略实践过程中进行了问题解剖——在同一个企业组织内选择全媒体战略的两种发展模式的利弊；在扩张过程中,从单纯的内容制播管理走向内容产业管理遇到的版权管理问题和流程再造问题；在快速发展阶段,快速重组、快速决策、快速盈利带来的矛盾与问题；传媒产业的发展要求和现行传媒规制之间的各种不协调问题。本文认为：在中国,SMG的全媒体战略是在媒介融合、三网融合的背景下一种具有典型意义的发展战略模式,它表明：基于新的传播技术为主导的全媒体时代为传统的传媒集团的产业扩张提供了新机遇；全媒体战略的多元化和差异化定位是传媒集团创新成长的理性边界；而在企业、事业、机关混合属性的媒体集团中,强调公司治理,以管理创新克服旧体制的效率低下——是践行全媒体战略的首要选择；强调以用户为中心,克服以生产为中心的传统观念——是践行全媒体战略的唯一路径；而依靠融资手段,获得资本市场的支持是全媒体战略得以持续实施的重要财务基础。本次个案研究还试图指出：现阶段传统媒体进行跨产业、跨领域的媒介融合式发展普遍面临的结构性冲突、管理冲突和体制冲突,并在此基础上探讨了全球化的媒介融合趋势下,中国传媒产业创新可以借鉴的东西方经验和规避创新风险的可能性、必要性。需要说明的是：标题中的“颠覆电视”一词出自SMG总裁黎瑞刚的演讲,在本文的结论中,“颠覆电视”既不是以新媒体代替旧媒体的涵义,也不是以一种产业代替另一种产业的涵义,而是作为一种“自我否定”的思维方式的符号,体现了国有体制下“传媒精英”推动产业变革正是源于这样一种强烈危机感。在广电行业性的体制弊端尚未克服之前,真正的全媒体战略很难从任何单个的企业内部获得完全成功,正如SMG在其十余年不懈的改革获得阶段性成果之后仍将面临诸多瓶颈,未来还是要通过自上而下的规制变革结合自身的技术创新和产业融合实践,才能建设成下一代融内容、互动、社交、服务于一体的、以人为本的全媒体。