随着我国改革开放的深入,20世纪90年代以来,中国的企业并购也是风起云涌。但是在轰动一时的并购消息宣布过后,其后续报道并不令人鼓舞。确实有一批企业靠着资本运营快速发展壮大了,但更多的企业却是以失败而告终。企业并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节。一般认为,并购整合是比完成股东之间的并购交易更为重要、也更为复杂的一项工作。然而,在现有的,特别是国内的企业并购理论研究中,并购整合问题却没有受到应有的重视,结果不仅导致并购整合理论相对其他企业并购理论(如并购动因和效应理论)的严重滞后,而且导致并购整合理论已远远不能满足当今企业并购实践的需要。基于以上分析,针对我国企业在并购实践中缺乏整合管理经验,本研究在介绍并购理论和国内外并购态势的基础上,以浙大中控集团并购原杭州教仪有限公司这一案例作为背景,分析了其面临的内外部环境因素,详细探讨了浙大中控集团并购整合管理实施的条件及过程,注重整合的操作和整合管理风险的防范。从战略及组织结构、人力资源、财务、企业文化等角度,深入分析了并购后企业的整合管理与整合策略,为企业运营尽快步入正常轨道,实现良性发展提供合理化建议与指导。此外,本文结合整合理论与成败案例讨论了企业整合中的经验教训,提出了一套整合程序,并就中国企业整合过程中特有的一些问题,进行分析并提出了相关建议,以期能为实际部门提供参考。本文共分为七个部分,首先对案例公司的概况、研究意义、研究方法等进行了介绍,第二章阐述了企业管理整合的基本理论,总结了国内、外一些成功并购整合的经验,第三章对企业之间的战略矛盾与态势、组织结构差异进行了分析,研究了并购后两企业不同战略,包括总成本领先战略、目标集聚战略、产品结构调整战略,分两个阶段,探讨了两公司组织结构的整合,第四章详细阐述了并购后人力资源的整合过程,分析了稳定企业人力资源的政策,如构建有竞争力的薪酬体系和绩效考核体系、提供多种培训和学习机会等。第五章是关于并购后公司财务整合的内容和具体措施。作为并购整合的核心步骤,第六章分析了了并购企业的文化差异与冲突,并以此为出发点,深入探讨了并购中的企业文化冲突与整合流程,最后得出了本文的结论。