世纪之交,处于重大转折时期的世界经济正在经历一场从格局、体制、产业结构等方面的深刻变革,企业购并浪潮一浪高过一浪,其规模之大、涉及领域之广,超过经济发展史上的任何一个时期。但无论在西方国家还是我国,据不完全统计,只有不到十分之一的企业在购并后产生更大的经济效益。对大量案例的研究表明,导致这种状况的一个极其重要的因素是,国内企业往往只注重购并的资产操作,而相对忽略了购并后企业的整合。 本文运用企业购并的理论和方法,分析了中河集团购并红光矿业的过程,揭示了购并过程中存在的主要问题,并在此基础上就如何更有效地整合新公司进行了探讨。本文从购并和整合的含义入手,概括介绍了购并和整合的基本理论;从历史的角度,简要回顾了中河集团购并红光矿业的背景和过程;然后从企业价值的评估、投资成本策略的选择、管理体系的构建和双方资源的整合等方面,详细分析了中河集团购并红光矿业过程中出现的失误和存在的问题:购并整合的可行性论证不充分,购并整合失误;针对新公司的现状,从完善整合的组织管理、适时进行组织变革与制度创新、推进文化重组、实行人本管理,重建购并后企业信息流五个方面提出了进一步整合的对策和建议。