本案例以民营企业凤凰集团发展中面临的困境为背景，重现了企业管理者涂金凤在各位专家的建议下，面临对凤凰集团走出困境的道路进行选择这样一个决策问题。 1993年，个体经营者涂金凤创办凤凰烤卤社，在上个世纪90年代通过多元化迅速扩张，到本世纪初，凤凰烤卤社已发展成集科、工、贸为一体，以畜禽肉食品加工为主业，还涉足餐饮、娱乐、房地产等行业的现代化民营企业——凤凰集团。 企业主涂金凤锐利的目光捕捉市场和艰苦奋斗的创业精神，以及市场给予的巨大商机，支撑了凤凰集团的迅速成长。企业的顺利成长，掩盖了凤凰集团在管理上的缺陷。随着经济体制改革的深化，企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈。凤凰集团依靠富有特色的拳头产品——凤凰酱鸭获取大量市场机会的时代不复存在了。同时，急速扩张的凤凰企业，依靠原有家族制模式进行管理显得有些力不从心了。 2004年发生的“6.22”事件(顾客因食用凤凰卤菜发生食物中毒)，使得凤凰集团原有的管理问题一下子暴露出来：企业规模迅速扩大与管理能力滞后的矛盾。企业主涂金凤深感这一问题已经而且必将继续成为制约凤凰集团成长的桎梏。从此次事件可以看出，凤凰集团存在对食品质量卫生安全问题的重视不够，缺乏危机管理能力，对物流、加盟代销店的监管不力等管理问题，可千头万绪，到底该如何着手整顿这个企业，涂金凤陷入了深深的困惑之中。 困惑中的凤凰集团，聘请多方专家进行会诊。针对集团目前的规模和状况，专家们分别对企业的多元化战略问题、产权制度问题、组织结构问题、治理结构问题、食品质量卫生安全问题、危机管理与人力资源问题、连锁经营与质量监管问题等提出了一些解决措施。 专家指出，多元化经营使凤凰企业面临多种产业、多个市场，因而造成部门和子公司的增多，势必形成更为复杂的管理体系，增加经营管理上的难度。作为民营企业的凤凰集团，必须通过系统的管理变革走出目前的困境，从而实现企业的可持续发展。这一系统的管理变革包括：企业到底该继续实施多元化战略，还是回归到专注主业发展这一战略定位；将企业原有的直线职能制组织形式变革为按地区划分的事业部制组织形式；对凤凰企业的单一产权结构逐步进行社会化改革，走产权社会化和多元化的道路，不断稀释家族所占股份；使公司产权与经营权分离，实现管理专业化，吸收外部管理人才，建立人才竞争、考核、激励机制，合理处理集权与分权的关系；提高食品质量安全管理水平；在连锁经营方面，必须规范加盟体系，严格质量管理，理清各方责权；加强和提高企业的危机管理能力。