经过二十三年的风雨征程,G公司的业务从单一的从事房地产交易课税估价拓展到如今各类业务齐头并进在湖北省首屈一指。业务水平突飞猛进的同时,其人力资源管理却原地踏步举步维艰:部门设置不合理,运转效率低,HR团队深陷事务性工作且专业能力弱导致无法匹配公司的发展战略,人力资源部门无法发挥与业务部门齐头并进的实际职能,也无法给公司带来高效的人力资源产品交付,其部门战略性转型势在必行。本文分析G集团人力资源管理现状的优缺点,指出现有人力资源部门已不再适应房地产服务龙头企业高速发展的战略需求,呈现了该公司人力资源管理的现状和G公司存在的一系列问题,并重点就其人员的结构、招聘、绩效,与公司的战略匹配,人力资源的规划,与业务部门的合作衔接,公司出现此种人力资源管理制度形成的内部及外部的相关原因等方面分析其人力资源管理的问题所在,并结合公司现状,将传统的人力资源六大模块拆分成“铁三角”来设计HR三支柱的转型策略,实现多线型HR产品的层迭交付,从而取代传统的直线型服务。由此引入国外HR三支柱理论,对G公司的人力资源部门进行战略性策略的研究调整,能够对症解决该公司的人力资源部门管理问题,使其适应本土化生存和高速发展的业务需要。基于HR三支柱模型对G公司进行人力资源部改革,就改革做总的思路框架设计,并做相应的COE、HRSSC及HRBP的设计与实践,以此合理地解决G集团人力资源部门的相关转型问题。此外,本文还分析了转型过程中可能遇到的困难和问题,并提出了相应的保障措施,以确保转型的顺利实施及落地。