2011年，在清华大学百年校庆的庆祝大会上，胡锦涛总书记在讲话中指出，在高等学校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新各项工作中，必须始终不断提高质量，质量是高等教育的生命线。[1]多年来，研究型大学主动承担了许多国家和社会的科研项目，解决了一些国家解决的重大科学问题，为国家综合科技实力的增强做出了许多贡献，这也正是大学进行科学研究和社会服务的重要体现。但是，随着大学承担国家项目的增多，大项目比例的增加，在项目执行过程中，项目延期、完成质量下降，经费使用不合理、超出预算等问题时有发生，严重影响了大学的声誉。2012年，教育部出台《关于进一步加强高校科研项目管理的意见》，要求“高校要加强科研项目全过程管理，保障科研任务顺利实施”。[2]如何能够提高项目的完成质量和成功率，发挥大学在科研项目管理中的主体作用，及时发现和解决研究过程中的困难和问题，确保项目的顺利实施，已成为管理者日益关注的问题。本文将试图探讨一种的解决这一问题的新途径和尝试。在过去的四十年时间里，项目管理做为一门学科迅猛发展起来，并已经使我们的生活发生了巨大的变化。它能够高效地处理跨部门、跨领域的复杂问题，其生命力和优势日益显现，甚至成为组织核心竞争力的重要组成部分。在项目的管理体系中，项目管理办公室（PMO）起着重要的支撑作用，是提高管理效力的重要途径。但PMO在不同组织中的形式和职能不尽相同，关键是其如何与一个组织的战略和目标保持一致，使项目管理更加有效，并最大程度地达到组织目标。本文通过对项目管理知识的梳理，对PMO发展历程、职能和作用的研究，及对国内、外高校科研管理体制的分析，对目前科研项目类别和来源、评价机制的梳理，对项目成功和失败影响因素的分析，探讨了在我国研究型大学建立PMO的可能性、必要性、定位和作用，并提出了研究型大学中的PMO在科研项目管理中应该发挥作用的建议。研究型大学的PMO应成为大学加强科研项目时间、成本、质量管理的控制中心，推广项目管理知识的培训中心，项目经验教训的总结中心。