与传统的工程承包相比,EPC总承包在由于在工程周期、合同纠纷、造价等方面有很大的优势,所以被广泛应用于石油化工、水电施工等大型项目以及非石化脱硫脱硝环保项目中。随着国家政策环境的不断变化、设计市场竞争的日趋激烈,为了获取更大的发展空间及利润,越来越多的工程公司利用自身优势,跻身于EPC市场的角逐中去。与此同时,为了规避自身亲自采购发包带来的风险,越来越多的业主也更倾向于EPC发包模式。因此,EPC总承包模式是趋势也是机遇,而抓住机遇在竞争的大潮中赢得对手只有靠有效的降低成本的管理方式。JD公司作为一家大型国际工程公司子公司,自1993年进入大陆市场以来,逐步发展成为具备工程总承包、工程设计、工程咨询、工程造价咨询能力的工程公司。在EPC总包市场,公司先后完成了国内10余项大型工程项目总承包项目,受到业主的广泛赞誉。EPC总承包项目带来利润的同时,风险也是一并存在的。降低风险,提高利润是项目执行的首要目标,要实现该目标,公司必须有效提升项目管理能力,而其中成本管理是关键。项目成本管理是实现预定利润目标的关键性因素,对项目成败起着至关重要的作用。本文通过对成本管理基本理论和成本管理体系的研究学习,从项目成本管理的角度去分析EPC总承包项目的现状和问题。本文的案例研究对象是JD公司EOEG总承包项目成本管理,通过收集数据、分析数据,结合全面成本管理方法、赢得值分析法、目标成本法对该项目存在的问题进行剖析。利用JD公司内部管理流程及作业指导书进行成本管控作业分析,总结并建立起适合JD公司总承包项目的成本管理体系。设计作为EPC总承包的最早执行阶段,对项目的成本起着决定性作用。JD公司要想在竞争激烈的EPC总承包市场中站稳脚跟,就要实施价值工程评估。项目执行过程中应采取限额设计、优化设计方案等措施控制项目成本,加强采购及施工管理,应用BCMS、P6等软件,逐步提高其EPC成本管理水平,不断总结好的管理方法,从而提升公司的竞争力,实现成为国内一流工程公司的发展目标。