近年来,随着电力体制改革的全面推进,以及客户对优质电力服务需求的不断提升,电网企业的工作重心已经逐渐从“生产检修”转向“优质服务”。然而,电网企业面向用户的营配环节长期提供着一种效率低下的供电服务,形成了管理水平粗放、业务流程繁琐、服务质量差等多种问题。作为直面用户的四个科室:配电运检室、电费室、计量室、大客户室长期处于协调差、沟通难、各自为战的状态。基于精益管理、业务流程管理、信息集成管理等企业管理理论,整合四个科室的营配业务,提高工作效率、供电服务质量与企业效益的工作原则,国家电网有限公司制定措施积极推进营配贯通工作的开展。然而,营配贯通工作的开展涉及四个职能部门的参与,在现有管理模式上强调各部门之间的协同与配合,很难做到真正意义上的营配贯通。因此,国家电网有限公司在部分地市供电公司打破现有运营模式,成立新的供电服务部来囊括所有营配业务,进而达到营配贯通的目的。但是,该管理模式下营配专业的组织结构和业务模式都发生了很大的变化,如何在新的管理模式下实现对营配业务的优化管理,成为制约该项工作进一步开展的另一障碍。本文立足于国家电网有限公司营配贯通管理模式开展的大环境,旨在寻求该模式创新下的各项经验及问题的研究,并针对营配贯通后仍存在的不足之处提出优化对策。第一章,分析了国内电网企业面临的内外困境,梳理国内外营配业务的研究现状,指出了国内营配业务开展方面存在的问题。第二章,介绍了营配贯通相关理论概念和主要内容,并在精益管理、业务流程管理、信息集成理论层面阐述分析营配贯通的可行性。第三章,对蚌埠供电公司原有营配业务模式和存在的问题展开分析,得出营配贯通的必要性。第四章,以营配贯通的试点公司蚌埠供电公司为例,首先进行营配贯通后的组织结构的构建,其次对营配贯通后在生产检修的精益管理、畅通业务流程、系统数据共享优化线损指标三个方面展开分析,得出营配贯通后带来的成果,最后分析了营配贯通后仍存在的两点问题。第五章,针对蚌埠供电公司营配贯通后仍存在的融合层级不够深入、营配贯通信息化管控平台缺失进行探讨,提出自己的优化对策。第六章,总结全文内容,得出本文结论。