【摘 要】
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虽然近年来金融危机的爆发使得全球经济处于低迷,海外并购市场有所沉寂,但是目前世界能源行业依然处于整合的重要时期,特别是新兴市场国家,国内资源需求的剧增使其成为海外并购市场中的主角,我国便是其中鲜明代表。根据商务部提供的数字,我国海外并购在2002年以后进入了快速发展阶段,尤其在2008-2012年发展尤为迅速,已经成为我国实施“走出去”战略的主体。资源型企业海外并购在数量上于2008-2011年分
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虽然近年来金融危机的爆发使得全球经济处于低迷,海外并购市场有所沉寂,但是目前世界能源行业依然处于整合的重要时期,特别是新兴市场国家,国内资源需求的剧增使其成为海外并购市场中的主角,我国便是其中鲜明代表。根据商务部提供的数字,我国海外并购在2002年以后进入了快速发展阶段,尤其在2008-2012年发展尤为迅速,已经成为我国实施“走出去”战略的主体。资源型企业海外并购在数量上于2008-2011年分别占据了整体海外并购的35.00%、41.10%、36.00%、29.87%,说明近年来资源型企业海外并
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海藻糖脂是较重要一种糖脂类生物表面活性剂,具有良好的抗腐蚀性、抗辐射性及乳化能力强等特点,可由节细菌属(Arthrobacter)、红球菌属(Rhodococcus)、棒状杆菌属(Corynebacterium)、分枝杆菌属(Mycobacterium)、诺卡氏菌属(Nocardia)、短杆菌属(Brevibacterium)等产生。在医药工程、环境工程、石油工业及生物分子、生物制品的保存、运输和
聚对苯二甲酸乙二醇酯-1,4-环己烷二甲醇酯(PETG)作为一种新型的非结晶共聚酯,其制品透明度高、韧性好、耐候性佳、热成形性能出众。因此,在板材、片材、高性能热收缩膜、瓶用及异型材等领域应用广泛。近年来,随着PETG产品用量的增加,废旧PETG的制品产生量也在迅猛地增加。将废旧的PETG再利用不仅可以解决部分污染问题,还能够节约资源和生产成本。所以回收利用废旧的PETG一直是材料回收领域的研究热
据中国政府网2014年3月24日消息,为了充分发挥企业在并购中的主体作用,国务院发布了进一步优化企业兼并重组市场环境的意见。主要的政策意见包括：减少行政审核的程序,并购交易的执行更加灵活多样,减少对并购重组的限制,这些政策意见的出台,极大的降低了并购的成本,也促进了我国并购重组的发生。此外,我国经济发展到今天,许多行业都需要进行相关的整合和并购,所以在政府积极推动的背景下,真正的市场化并购将会在我
经过多年的市场化改革,我国公司逐渐建立起与绩效挂钩的薪酬体系。然而高管薪酬体系有效性问题一直是学术界和理论界关注的热点问题。作为高管薪酬制定的主体,董事会在高管薪酬契约制定中的作用一直是学术界关注的焦点。相关的研究表明,董事会的结构特征及其运作与高管薪酬契约关系密切,这方面的研究深化了对董事会特征及其履职能力的认识。但仅从董事结构层面考察其履职能力并不能深刻揭示董事会运作的内在动力机制及其对履职能
作为旅游产业“领头羊”的旅游上市公司,其发展状况集中反映了旅游业的发展状况。对于目前的旅游业,其需要解决的紧迫问题是如何提高自身的竞争能力,从而进一步的开拓国内外市场。公司治理是现代企业制度的一项重要内容,为了能够得到更好的资源,从而使得这些资源得到更好的配置,良好的公司治理结构是至关重要的。但是对于目前的国内文献来讲,对上市公司治理结构与核心竞争力关系方面的文献还是比较少的,而关于旅游上市公司的
作为创造新价值的有效载体,创业型企业在现代经济生活中发挥着越来越重要的作用,大批创业型企业的出现,不仅极大地缓解了我国的就业压力,还推动了经济的平稳较快增长。然而,伴随着外部环境、企业资源、技术、创新等因素的不断变化,支撑创业型企业发展的能力也须不断更新以适应环境变化。动态竞争力即企业为了适应外部环境的多变性而培养的一种综合能力,企业如果不具备较高的动态竞争力,将难以维持长久竞争优势。因此,本文针
2008年全球金融危机后,各国纷纷提出战略转型,把经济发展的重点转向技术创新。我国也顺势于2010年颁布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》,圈定了七大战略性新兴产业,随后全国各省市都相继出台有关政策,大力发展战略性新兴产业。经过了几年的发展,各省市战略性新兴产业都形成了一定的规模。本文立足于此,对各省市进行战略性新兴产业竞争力评价研究,发现技术创新因素的贡献度最大。随后对战略性新兴产业创
在激烈的市场竞争之中,竞争力是创新型企业赢得成功的关键。创新型企业竞争力的培育和提升必须建立在对创新型企业竞争力形成机理的深刻认识,以及对创新型企业竞争力准确评价的基础上,这就需要对创新型企业竞争力形成机理进行系统分析,同时建立一套创新型企业竞争力的评价指标体系和评价模型。然而目前,关于创新型企业竞争力的研究尚处于起步阶段,对创新型企业竞争力的影响因素及其形成机理尚缺乏全面而深刻的认识,也还没有一
我国“十二五“期间,随着经济发展方式加快转变,政府大力推进传统工业优势企业跨地区、跨行业、跨所有制联合重组。然而与经济改革和经济发展的进程相比,并购后的管理却显得滞后,大部分原企业管理人员的流失,导致并购后的企业出现了管理滑坡现象,导致最终并购的失败。管理层的激励问题,已经成为当前我国企业并购过程中越来越被关注的敏感问题。管理人员是企业长足发展的核心与灵魂,他们作为企业高价的无形资产与稀缺资源之一
在全球并购浪潮的推动下,在改革开放以来我国国有企业也掀起了并购的浪潮,大致分为三个阶段：启动阶段、蓄势待发阶段、蓬勃发展阶段。近些年来,无论是国有企业还是非国有企业都通兼并重组、股权资产收购等多种形式积极进行并购整合,产业组织结构不断的优化升级,并购步伐明显加快,取得了一些显著的成果。在此过程中很多大型国有企业向许多具有竞争性的行业进军,兼并收购一些非国有企业。国有企业并购非国有企业进程的不断加快