能源是世界经济生存和发展的重要基础，任何产业的发展都离不开能源。目前在世界范围内，石油、煤炭和天然气是一次性能源的主要组成部分，与其他一次性能源相比，煤炭具有明显的成本优势。我国是世界煤炭第一生产大国和第二出口大国，煤炭行业已成为我国国民经济高速发展的重要基础。近几年，出于资源、环境和安全的制约和可持续发展要求，在政府的指导和支持下，我国煤炭企业并购重组步伐加快，煤炭企业向区域化、多元化、大型化发展。随着我国整体经济的发展，市场经济的完善，企业改革的进一步深入，我国集团公司正步入快速发展的阶段，集团公司的形成是社会化大生产发展的必然产物。煤炭行业作为一个特殊的行业，其公司集团化的趋势不可避免。然而，由于企业集团内部构成的复杂性，这导致企业集团管理比一般单体企业管理更加特殊，在管理主体、管理对象、管理方式等方面更加复杂。无法实现优良整合的并购只会导致企业规模的盲目扩大，不但无法实现并购的预期效果，反而会使企业陷入困境。　　在新形势下，并购重组后的煤炭企业如何实现资源、文化以及财务整合是影响企业做大做强的关键因素，其中如何实现良好的财务控制是企业集团得以正常有序运行的核心问题。因此，本文选择以财务管控为切入点，以煤炭行业为研究对象，在财务管控及并购重组的相关基础理论和文献基础上，研究了目前煤炭行业的并购重组情况以及发展趋势，对兼并重组企业的特点和实现资源整合特别是财务整合进行了研究，具体探索了煤炭行业在并购重组背景的财务管控问题。同时，以冀中能源集团为例，结合笔者实际管理经验，深入剖析冀中能源集团在并购重组中的具体操作与实践。本文对冀中能源集团财务管控的研究对于面临同等使命的集团公司在实现财务管控方面具有重要的指导和借鉴意义。同时，在总结全文研究成果基础上将冀中能源集团的实践经验与方法提升并拓展到全行业，对我国煤炭行业并购重组后的资源整合特别是财务整合提出重要的有参考价值的对策。　　本文主要通过规范研究和实践验证的方法对中国煤炭行业并购重组财务管控的做法和成效进行总结和分析。首先对财务管控和并购重组的相关理论进行回顾，对国内研究现状进行综述。然后对煤炭行业的现状及发展趋势进行分析，最后以冀中能源集团为实际案例对煤炭企业的财务管控动因和实践进行具体深入的探究，对国有煤炭企业兼并重组背景下的财务管控成功实施的路径和条件进行分析阐述。在我国改革开放和经济体制改革的浪潮中，煤炭行业的发展经历十分曲折的历程。在新的经济体制、经济环境下研究煤炭行业的并购重组和财务整合，无疑对于学术研究来说是一个崭新的视角。通过理论与实践相结合，运用实际案例的分析验证了某些理论观点，同时针对我国的特色，发展了相关理论。　　笔者结合冀中能源集团的实践，提出在兼并重组背景下，财务管控模式取决于集团管控模式。基于战略的协同和母子公司两级积极性的调动，采用混合财务管控模式可能是大多企业的必然选择。重组形成的国有大型集团面临着先有子后有爹的尴尬，加之各子公司长期独自运转，形成了自己的企业文化、管理理念，集团管控会面临一时无从下手的难题。集团公司存在的价值在于，兼并重组后产生的协同效应应大于因层次增加、效率降低导致的费用增加;另外，能办成子公司过来想办而办不成事情。这就必须选择财务管控作为突破口，解决财务信息不对称和现金流控制问题，把科学决策和风险控制落在实处。因此，财务管控核心是能够及时提供真实、惟一的财务信息，对投资活动实现有效控制、支撑公司战略，现金流在集聚的前提下做到收支有序。　　在深入研究的基础上，本文结合实际操作，提炼出对于实践具有重要指导意义的意见。首先，提出财务管控成功的条件，这有助于提高公司管理层对此的认识，并做出相应安排，为财务管控的顺利实施创造条件;其次，提出“先人后事，先监后管，先财务后业务，信息先行”的财务管控实现的设计思路，既保证了原业务的正常运行，又避免了在信息不对称情况下的盲目决策;再次，提出财务整合方案的确定和时机的选择充满不确定性，“业务标准，就高不就低;实施进度，就快不就慢;非高低快慢事项，可多方案”的指导思想有助于决策方案的确定。最后，提出应在兼并重组宣布后的30天内启动的见解，有利抓住时机，坚定信心。　　为保持公司的健康发展，做到营业收入、实现利润和现金流之间的三维平衡，综合宏观环境、行业平均负债率、金融机构评级指标和公司发展阶段确定每年的负债率控制目标，集团总体把握，对子公司予以考核;“集中管理，分灶吃饭，预算控制”的资金管理原则，确保了现金流安全。　　由于本人研究水平和实践经验有限，本文中还有很多不足之处有待进一步完善提高。同时，冀中能源的重组只有三年多的时间，公司财务管控的实际效果还有待于进一步验证。