随着我国进入新发展阶段、构建新发展格局,建筑行业逐步进入转型发展的新时期。项目经理作为沟通房建工程项目部和集团总部的重要人物,代表公司对房建工程项目全面负责。建筑企业对项目经理进行全面、科学、客观的绩效考核,是形成和提升核心竞争力的关键。但是,目前民营建筑企业项目经理现行的绩效考核体系整体效果不佳,绩效考核设计与集团战略目标仍有距离,考核指标设计不够科学,绩效考核评价欠缺公平性,绩效考核认可度不高,绩效考核难以真正提高项目经理工作积极性,难以促进企业目标的实现。本文以BL建设集团为分析标的,通过专家访谈、问卷调查等方法,明晰现有项目经理绩效考核体系的问题和短板。典型问题包括考核指标设置不合理,现有的考核主体单一,绩效考核执行力不足,考核效率低下,考核过程沟通没有形成常态,考核反馈周期长,没有实现绩效考核PDCA良性循环的作用。本文采用文献分析法并结合客观实际,建立新的房建工程项目经理绩效考核指标及评价标准,然后采用Pearson相关性分析,证明了熵值赋权法是比AHP层次分析法更加有效地确定指标权重的方式,并据此建立新的绩效考核指标体系。为推行新绩效考核体系,本文进一步明确绩效考核表、考核主体、考核周期、绩效考核全过程的沟通以及绩效考核结果的应用,以建立完整的绩效考核体系。在此基础上,本文制定一系列的绩效改进措施,包括适时调整绩效考核标准、依据项目经理能力调整工作支持度、强化绩效考核的过程管控,并应用绩效考核实现项目经理的选育用留等。之后,本文探究了新绩效考核体系对BL建设集团房建工程项目经理的绩效管理、选拔任用、培训学习、薪酬分配等产生的促进作用。