企业失败在快速变化的商务环境中非常平常,特别是对于在现今汽车行业中的企业:整个贸易环境被全球信贷危机、石油和大宗商品价格波动、各国经济衰退、增加的失业率和缺失的消费者以及商务信心严重的破坏了。但是一个失败的企业不一定就必须从此消失,它可以被成功的治理回来,通过一个好的复兴战略的形成与实施。　　 这些年目睹了菲亚特集团汽车部门的成功复兴和发展。今年以来菲亚特的努力在行业严重危机中建立一个世界大汽车集团的雄心也更加让它成为行业的焦点。但是关于它的成功复兴却很少被我们所知道。这篇论文通过对菲亚特近年来汽车部门复兴的研究,试图探索菲亚特汽车部门衰退的原因以及成功复兴战略的主要内容和实施过程。由于缺乏对于菲亚特内部组织和管理变化的第一手资料,整个研究的方向更偏向于探索而不在于解释。关于战略管理和企业表现的理论综述对于一个企业来说,战略管理的最基本的目的是取得卓越的表现。所以,其核心的两个任务就是识别卓越表现的来源以及形成和实施一个可以利用这个来源的战略。　　 企业的表现是由整个商务系统决定的。商务系统由企业、企业的客户、所属行业以及宏观环境组成四个要素组成,在其中任何一个组成要素都会影响其他三个要素。企业内容的商务战略跟其外部环境的动态匹配决定了企业商务的表现。宏观环境和所属行业结构决定了整个行业的平均赢利水平,同时也成为了企业表现的基础。企业的自有状况决定了其表现跟行业平均的差异。在企业内部,有能力获取客户和提供有竞争力产品的价值链活动是企业特殊表现的两个直接来源。在这些有能力的活动后面是企业的特殊资源,如狭义上的一般资源能力、组织结构、企业文化、管理层和领导力等,它们是企业表现的更原始的来源。市场战略对利润影响(the Profit Impact of Market Strlategy)的很多年的实证研究得出这样的观点:一般来说,一个企业的总体赢利能力主要由其内部的运营战略所决定,然后才是行业竞争状况和企业在行业中的位置。为了形成和实施能取得卓越表现的合适战略,企业必须关注于最基本的战略问题,比如要满足什么客户需求以及如何满足、要实现什么样的表现目标、如何有竞争力的持续提供客户需求解决方案以达到目标、需要那些资源和能力以及如何获取、如何更有效率的组织管理这些资源能力。一旦卓越表现的来源和相应的战略确定了,相应的绩效评估和实施计划就要重点关注,同时,相应的实施、控制以及反馈要跟上。　　 在不同的商务阶段,增长期、稳定期以及衰退期,战略要点是不同的。在增长期,企业战略要要更多的关注扩张。在稳定期,企业战略要更多的关注保持现有行业位置,防止后来者以及替代品的攻击。在衰退期,企业战略要更多的关注灵活调整,比如复兴或者放弃。分析菲亚特复兴的框架分析菲亚特复兴的框架由影响复兴的因素、复兴战略和企业表现组成。影响复兴的因素被分成两个部分:企业衰落的原因以及复兴战略的局限。企业衰落的原因是复兴战略的来源,而其局限则是限制其效果的力量。一个成功的复兴战略能够对企业表现产生正面的影响。　　 菲亚特集团近来从衰落到复兴的表现菲亚特集团是意大利最大的工业集团之一。它通过分布在大概50个国家的子公司从事自动车辆方面的工业活动和金融服务。在2008财务年度,整个集团报告营业收入594亿欧元(其中75。9％来自意大利以外),营业利润34亿欧元,净利润17亿欧元。在2008财政年度结束,真个集团有118个研发中心、203处工厂、633个子公司和198348个员工。整个集团的业务被分成4个方面:汽车业务(100％FGA菲亚特汽车集团,100％Maserati玛莎拉蒂,85％Farrari法拉利),农业和工程机械业务(89。3％CNH凯斯纽荷兰),卡车和商务车辆业务(100％Iveco依维柯),零部件和生产系统(100％FPT Powertrain Technology,100％Magneti Marelli,84.8％Teksid,100％Camau)。　　 从1997年到2002年,集团的运营利润率和净利润率都是一直在下降。从2001年到2004年,净利润率都是负的。从2003年以来,其表现一直在提高。并且从2005年以来,整个表现被成功反转,运营利润率和净利润率都是正的。这种典型的下降和上升状况展示了通常的复兴情景。至于运营效率,观察毛利润率、销售管理费用和收入比率以及资产周转率,其结论也是一样的:在2002年以前,集团的运行效率一直很低,而2003年以后,就持续提高。从1997年2008年,跟雷诺、通用和日产比较,菲亚特的运营利润率和净利润率从1998年到2004年一直低与平均。2001年和2002年,菲亚特处于低谷,承担着巨大的净利润损失。从2003年到2004年,集团的净损失有所好转。从2005年以来,整个集团的损失状态被扭转。　　 菲亚特的这段时间可以分成两个阶段:一个是从1998年到2002年的衰落到低谷期,一个是从2003年到2008年,复兴和发展期。从1998年到2002年,Giovanni Agnelli是集团的荣誉主席,Paolo Fresco是主席,Cantarella是首席执行官。Giovanni Agnelli在2003年1月24日去世,然后在1月末Umberto Agnelli成为集团主席。2004年5月27日UmbertoAgnelli去世。之后到现在,Luca Cordero di Montezemolo被任命为新的集团主席,JohnElkann为副主席,Sergio Marchionne为首席执行官。重点关注菲亚特集团汽车部门Fiat Group Automobiles(FGA)从历史上来看,菲亚特汽车部门FGA的营业收入占据了大约一半的集团收入,尽管如今的比例有所减少,从1988年的超过50％到如今的大约46％。菲亚特集团汽车部门FGA的表现一直被认为是整个集团不佳财务表现的根源。其汽车部门FGA的营业状况从1998年到2002年一直在加速恶化,以至于来自其他部门的营业收入不足以弥补。如果我们把FGA的营业结果剔除出去,那整个集团的报告结果将一直是正的。所以解决集团汽车部门FGA的长期表现不佳是集团自救的核心。　　 从1998年到2003年,FAG的全年乘用车和轻型商务车销售一直在下降,从最初的大概250万辆下降到180万辆。从2005年以来,相应的销售则一直在增长,从最初的180万辆到如今的大概230万辆。从不同市场细分来看,轻型商务车的销售持续稳定增长,紧凑型车的销售从1997年的1267000辆下降到2007年的885000辆,多功能车的销售从1997年的15000辆上升到2007年的184000辆。意大利、其他西欧地区以及巴西是FGA三个主要销售市场,加起来超过总销售的80％。从2000年到2003年,FGA的在意大利,其他西欧地区以及巴西的市场份额在下降,相应的从35.4％、27.6％、10％下降到28％、25.2％、7.4％。从2004年到2007年,相应的市场份额则在上升,从28％、23.6％、7.2％上升到31.3％、25.9％、8％。　　 菲亚特集团汽车部门FGA衰落的原因外部原因外部原因包括波动的市场需求、变化的消费者倾向、激烈的厂商间竞争、缩短的产品生命周期、变化的政府规范如更高的对环保的要求等。　　 变化的汽车需求1997年到1999年的东南亚金融危机、2001年的911事件、2003年的伊拉克战争都严重影响了对乘用车和轻型商务车的需求。从1999年到2003年,FGA的主要市场,意大利、其他西欧地区以及巴西的市场需求都在下降,而从2004年到2007年,则在上升。　　 快速变化的消费者倾向从1998年到2003年,FGA生产不多的多功能汽车和运动型汽车在西欧的需求一直在上升,而FGA生产很多的城市小车则一直在下降。这些也表现出一个日益细分的市场需求和供给。来自日本品牌的严酷竞争在意大利和西欧,日本品牌汽车占领了越来越多的市场,给FGA带来很多竞争压力。在2000年,日本品牌在意大利和整个西欧只有8.4％和11.5％的市场份额,而到了2004年,则是相应的12％和13.1％(FGA在2000年相应的有35.4％和10％的市场份额,在2004年则是28％和7.2％)。　　 内部原因:菲亚特汽车部门的衰落是长期而渐进的。在集团层面,绝大部分资源被分配给其他业务的扩张和多样化,这样使得FGA没有足够的资金和管理关注。在FGA内部,原因包括不清晰的品牌识别、落后的产品研发、未发展的市场营销和销售商网络以及售后服务组合、没有效率的成本管理和不恰当的组织结构、管理以及文化等等。　　 羸弱的品版识别以及销售商网络发展品牌定位没有足够的区分,客户感受到的质量不高。FGA的试图刺激销售的大规模折扣让公司的每销售一辆车就亏损并且严重损伤了品牌形象。同时它的品牌吸引力不够,它的销售商赚不到钱,它的市场覆盖有盲点。所有的这些都导致了远未发展的营销、销售商和售后服务组合。落后的产品提和成本管理新提供的产品不能满足变化的客户需求,同时创新和研发太注重制造而不是客户关注的式样。在品牌和平台、模型之间,没有什么协同效应存在。　　 不恰当的组织结构、管理和文化整个组织太官僚化、复杂和内视。太多的管理层面加上垂直的管理方式使决策和反应缓慢。整个公司有足够的技术、知识,但是缺少领导力和对结果负责以及承诺。　　 菲亚特汽车部门FGA的复兴战略在集团层面,高层管理团队重新规划了集团的业务范围,专注于自动车辆领域,处理掉了其他非核心业务同时筹集了足够的资源来重新组织管理其汽车部门。在FGA内部,复兴战略主要关注以下方面:加强品牌识别,管理产品组合,发展经销商网络,优化成本管理,建立新的组织结构、管理和文化。加强品牌识别每一个品牌都针对不同的目标客户进行了不同的定位,连续的品牌形象被加强。发展销售商网络 FGA提升了其经销商的形象、服务和赢利水平,同时也提升了企业的形象。它把加强本国市场地位作为焦点。在其他西欧国家,则注重建立和巩固现有的市场份额。为支持发展经销商网络,FGA加强了这方面的资金支持。　　 通过应用科技强项来合理化产品组合 FGA通过整合了营销、式样和制造的方式来优化产品提供,力求为不同的目标客户提供合适的产品和服务组合。它通过平台和零件同化以及消除不具备规模条件的模型来增强产品提供,同时还加快应用其领先的柴油技术、燃油消耗技术以及排气技术来迅速对变化的需求做出反应。有效管理产品和平台生命周期 FGA采取了动态的产品生命周期管理来保证在整个时间段内更稳定的销售和利润来源,产品组合从不同的引擎、变速箱到不同的燃料再到不同的外观等等,极大提高了在整个生命周期内的收益。提高全面质量质量被看住FGA产品和流程的核心。FGA采用了整合的途径来管理全面质量,转变质量控制为质量制造,从产品设计到产品发展到物料采购到最后制造,全程关注质量。　　 平衡的广告支出 FGA降低了在其他西欧地区的广告投入费用,转而关注产品发布和经过选择的产品。它减少了促销广告、优化了媒体组合和新代理招标程序,跟其他主要竞争厂家比较每单位产品的广告花费。注重市场驱动的研发动机 FGA关注市场驱动的研发动机,去除随意的研发花费,用虚拟模型来代替实体模型以缩短时间,去掉低利润率和低产量的模型开发,使创新专注于应用和市场需求。　　 优化销售和管理费用 FGA合并了几个地区并重新安排了商务活动以增加效率降低管理费用,同时还建立了车队销售作为不同的市场。商务和市场营销智能被简化,后台服务智能被优化,采购流程被简化。但是,对经销商网络建设的支持在增加。关注采购中的技术和商务节省 FGA注重建立公司层面的采购协同效应,增加在成本最后国家的采购,通过长期合同加强和供应商的战略合作,通过集合内部和供应商的知识来设计低制造成本的产品和零部件。广泛应用世界级制造程序World-Class Manufacturing program FGA在所有流程中采用世界级制造程序World-Class Manufacturing(WCM)program,致力于最大化劳动效率,提高质量控制,达到制造技术效率和最优库存。通过管理需求下降、优化资源利用和暂时关闭工厂来使产能适应实际的需求。对战术和战略联盟开放 FGA对各种联盟开放。FGA希望通过联盟来帮助共享产品开发和制造成本、加速资源配置、加强其在现有市场的地位、加快进入新的市场和获取新的技术、资本化现有的技术实力。　　 建立新的管理和组织结构为了实施复兴战略,FGA在2004年重新设计了组织结构。新的结构是一个线型的面向客户的组织结构,各个品牌负责各自商务开发和相应的利润和责任,同时其他职能进行共享。这个新的组织结构可以帮助加速资源分配、决策和问题解决,最大化实现系统和零部件标准化同时保证品牌差异,提升最好的解决方案和实践。建立新的企业文化随着新的组织结构和管理的到来,老的那种传统的文化也就离开了。以领导力为向导,新的以客户为中心外向的文化被建立起来。业绩评估、领导力、参与竞争、最佳表现和实现承诺是管理其深刻文化变化的五个支柱。该复兴战略的局限没有足够的产量以达到规模经济就如同菲亚特集团首席执行官Marchionne先生说过的那样,销售大约2百万辆乘用车和轻型商务车的菲亚特汽车部门FGA需要达到5百万到6百万的产量来继续在恶劣的环境中生存下去。　　 不平衡的地区销售覆盖大约80％的FGA的销售来自意大利、其他西欧国家和巴西。为了实现更多的销售和分散市场风险,FGA需要把市场扩展到其他地区,如北美、亚洲等。高的财务杠杆 Fiat的财务杠杆程度(总负债对总资产的比率),比其他竞争者,如标志雪铁龙、雷诺、大众、丰田、日产,要高很多。高的财务杠杆能够在企业可以产生足够的收入以偿还债务的时候增加股东权利的收益率,但是同时也增加了总的财务风险,一旦现金状况不足以支付债务方面要求,企业将面临危险。　　 结论和战略启示大体而言,新的领导团队,主席Luca Cordero di Montezemolo、副主席John Elkann和首席执行官Sergio Marchionne,是集团层面领导变化的主要因素。而2005年与通用的看跌期权的解决则是其汽车部门FGA成功复兴的先决条件。对FGA来说,为赢得市场和客户,更重要的则是持续的复兴战略的实施以及从面向制造到面向客户的组织变化。　　 通过对菲亚特汽车部门复兴的分析,我们可以得到一些关于成功复兴战略内容和程序的启示,如下:　　 1、最好的战略是避免需要复兴。复兴状况一般是由一些财务困境引起的,比如减少的销售、降低的市场份额、一个季度接一个季度的损失等等。管理者应该要分辨这些区别于一般商业周期的信号,从教训中学习,迅速反应,调整战略并持续改进。　　 2、战略和执行都需要领导力。一旦复兴成为需要,强有力的领导将非常重要。一个不灵活或者拒绝识别问题而是把问题归咎于外部因素的领导将是对成功复兴的最大障碍。所以一般来说,复兴任务的第一步都是更换首席执行官,最好选择一个有成功复兴经历的CEO。　　 3、战略决定组织和管理结构。一旦复兴战略和执行计划被决定,那么组织结构和管理必须重新设计以支持战略和执行计划的实施。要不断引进或者提升合适的具有很高技能和国际经验组合并且有责任心的管理人才。　　 4、资金和资源支持对成功的复兴也非常重要。结构重建、改组和改进价值链活动都需要巨大的和持续的投资。　　 5、有用的产品是那些能够被客户购买的产品。产品必须适合目标客户。所有的跟客户有关的活动都应该被仔细管理。质量必须是所有产品和流程的核心。品牌要在设计、模型规格、销售和营销上差异化,而研发、制造、质量和销售网络必须共享以达到协同效应。　　 6、对于企业生存来说,成本是另一个重要部分。对于汽车厂商来说,通过利用核心强项丰富产品提供、通过平台零部件标准化来管理产品生命周期、通过管理需求下降和优化资源配置来使生产跟实际需求相适应是三个重要的优化成本结构以及与同行竞争的途径。　　 7、实施决定了复兴战略与执行计划的最后结果。战略和执行计划的形成过程必须民主,但实施过程就必须专一。一个成功的复兴需要来自企业各个层面的所有努力。对于成本降低活动,管理要集权;对于投资新的客户需求解决方案的活动,管理要分权。　　 8.关于扩张,时机很重要,但随后的支持战略和实施以及风险管理则更加关键。菲亚特在10年之前在东南亚金融危机中从一个亚洲企业手中获得了在中国建立合资企业的机会,但是最终因为没有能够跟上随后的支持战略而在2007年底黯然离开。现在的情形很相似,严重的全球经济衰退给菲亚特一个以相对小的成本扩张自己产品和市场范围、产量规模的机会。菲亚特-克莱斯勒全球战略联盟最终将会怎样绝大部分取决于菲亚特的后续支持战略的选择和实施以及相应的风险管理。　　 9、对于汽车厂商来说加强国内市场地位是对外扩张的基石。寻求新的合作伙伴、行业联盟或者战略联盟能够帮助企业在扩张中降低成本并分散风险。