绩效管理作为项目管理体系中非常重要的一部分，已经越来越受到理论界和项目管理专家们的重视。作为提高生产效率、加强项目管理的重要手段和方法，其价值在实践中也得到了充分的体现。它提供的绝对不仅仅是一个简单测评或奖罚手段，它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。 西门子手机事业部从20世纪90年代进入中国市场到2005年被台湾企业明基收购，其失败有着诸多方面的因素，而笔者希望从手机研发项目人力资源绩效管理的角度出发，来分享其中的经验与教训。 本文回顾了项目管理、绩效管理和激励的主要理论，对西门子手机研发部所实施的绩效管理体系进行了分析，并在组织内部进行了深入的问卷调查和访谈，在同其他传统行业的传统部门的绩效管理实施情况进行比较后，提出西门子手机研发部的绩效管理体系主要存在以下特点及问题： 一、将项目计划当作员工的绩效计划，目标设定不合理，经常造成项目整体的延期或超预算； 二、在考核过程中，考核指标没有进行细分、标准也未量化，同时忽略了除直线经理和人力资源经理以外的人员对员工绩效的评价，导致考核整体过程形式化； 三、没有充分了解员工的心理需求，激励手段单一，不注重员工的个人发展； 四、手机研发部没有根据项目的周期设计的绩效管理和激励体系。 最后，笔者对论点作了总结并提出了有待进一步研究的问题，以供后来的研究者参考。