员工绩效管理和评估是现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩的重要影响已经为企业界普遍关注。同时，这也一直是困扰中国企业管理者的一个重要问题。中国企业员工绩效管理和评估经过多年的发展，有许多成功的经验，但更多的是不尽如人意。因此，寻求一种更加合理、有效的员工绩效管理和评估方法就成为中国企业非常紧迫的事情。　　 平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划的带头人-美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰(Robert Kaplan)和诺顿研究院的执行长诺顿(David Norton)又进行全面而深入地研究，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。　　 平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有496的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88％的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。平衡计分卡被引入中国后，引起了企业界和学术界的广泛关注，不少企业开始建立基于平衡计分卡绩效管理体系。　　 A集团成立于1993年，短短十几年间里，企业凭借高差异和低成本战略占领市场，规模迅速扩张，已成为中国农机工业百强企业第一名。其主导产品三轮车、低速载货车、拖拉机、发动机产销量居全国同行业首位。企业以成为“中国驰名、世界著名”运输机械集团为战略目标，努力建设“四大产业工业园”(农用汽车工业园、轻卡汽车工业园、轮胎工业园、热电工业园)，希望尽快跻身世界500强。为适应发展需求，企业在人力资源、组织结构上进行了优化，建立起了一套规范的管理制度和有特色的企业文化。特别是，A集团在生产管理、产品设计等方面积极运用信息技术，使人、财、物、产、供、销成为有机统一体，增强了对市场反应能力和持续生产能力。原有的绩效管理在企业快速发展的背景下，面临挑战。过去采用的是以年度经营目标和重点工作项目为基础的分层绩效考评方式。中高级管理人员、室主任、员工等不同层级人员的考评内容、考评方式、考评周期各不相同。存在的问题是：员工对绩效管理认识不足；绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善；绩效管理与战略目标脱节；绩效指标设置不科学；绩效考评存在主观和片面性。为了适应企业竞争环境和信息化环境，企业希望建立全面、科学、有效地绩效管理系统，对企业组织和员工的行为进行有效管理，保证战略的执行和目标的实现。由此，A集团导入了平衡计分卡理念，建立于企业战略基础之上的绩效管理体系。A集团从财务部、中央研究院、人力资源部、销售部等核心部门开始，着手构建平衡计分卡。首先，对集团战略达成共识，接下来按照平衡计分卡四个纬度选择设定关键指标，再制定各级实施平衡计分卡计划，建立全新的执行信息制度，最后对计划加以实施。　　 A集团平衡计分卡分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个纬度，各纬度构成紧密的因果关系。在四个纬度下，选取了十几项关键成功因素，并由此确定了若干关键绩效指标。这些指标体现了财务目标与非财务目标的平衡，企业内部与外部的平衡，长远目标与短期目标的平衡，主观与客观的平衡，因而弥补了传统绩效考核指标的局限性。这些指标既反映了公司战略的执行结果，又关注公司战略的执行过程。而制定平衡计分卡的过程，就是企业目标在组织中进行传播和分解的过程。各级员工对战略进行聚焦和层层分解，使战略得到很好推广和认同，有利于战略执行和目标实现。　　 为了实现战略目标，A集团在四个纬度采取了相应的措施。在客户层面，以良好的公众形象和优质服务树立集团品牌。农用车实行全国联保，优质的售后使产品获得消费者认可。在内部流程方面，严格质量管理，降低采购成本，通过实行“订单生产”实现“零积压”和“零赊欠”。在学习成长方面，改善科研条件，加大人才引进力度，举办各类培训项目，聘请专家参与重点科研项目，使人力资源得到较好开发和使用，企业技术创新能力进一步增强。　　 实施平衡计分卡后，A集团实现了预定财务目标，在销售额增加只有10％的情况下，利润增长了12％，企业的综合盈利能力有效提升；对客户的管理水平有了质的提高，客户满意度达到了91％，客户保持率95％，并积累形成客户数据库。企业的低成本战略在企业内部得到了有效的沟通，内部资源被有效的调动为实现企业的战略目标而服务；个人目标与部门目标和经营单位目标融合，员工得到了有效的激励，战略性管理信息在各岗位上传输的有效性达到了90％。　　 在企业绩效管理上，平衡计分卡做到了与组织战略相结合，并通过层层分解，保证了每个职位上的员工都按照企业要求的方向去努力。绩效考核指标完善并明确了各部门和个人的工作职责和工作权限，强调了工作的计划性。在平衡计分卡制定和实施过程中，强调沟通和员工的参与，对员工产生了良好的激励作用。通过缩短考核周期，使组织和员工的工作绩效得到及时反馈，并在薪酬体系中得到反应，对不足之处及时提出改进措施，大大提高了员工绩效从而提高了企业的整体绩效。平衡计分卡绩效评估结果在人力资源管理方面充分运用，激发了员工的主动性和积极性，也一定程度上增加了人事决策的说服力。　　 平衡计分卡作为国外管理理论和方法的舶来品，能否在中国企业适用，通过A集团的案例我们可以得到肯定的回答。对这一有效的战略管理系统及其相关理论的探讨研究，借此为我国企业的绩效管理提出新的视角，具有非常重要的现实意义。