随着我国加入WTO，国内经济与世界接轨，国内的市场环境已经与上个世纪相比发生了巨大的变化。在家电市场上，家电制造企业还在为价格战而难解难分时，营销渠道的控制权却渐渐落入了日益崛起的家电零售连锁巨头。对于家电制造企业来说，失去了对渠道的控制，就将它们与用户的距离扩大，从此难以把握市场的最新变化，产品的竞争力可能下降，导致市场份额的丢失，威胁企业的发展。同时，制造企业与零售企业之间的渠道冲突，可能导致供应链关系恶化，而在如今的客户经济时代，得罪客户，无疑是搬起石头砸自己的脚。聪明的企业只会顺应时代的发展要求，扬起客户关系管理的大旗，以客户为中心，化冲突为合作，才能取得“双赢”。在紧迫的形势面前，中国家电企业必须痛定思痛，彻底改变陈旧保守的营销模式，举起营销流程再造这把利剑，才能让自己在激烈的竞争中找到发展壮大的机会，树立竞争优势。　　业务流程再造起源于上世纪90年代初期，麻省理工学院的哈默博士最先提出流程再造的概念，即流程再造是对企业的流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。流程再造的概念刚刚诞生，很快便风靡全球。越来越多的人开始研究流程再造，并在方法论上产生了许多有价值的发现。其中比较有代表性的是系统改造法、全新设计法，以及X再造理论等。早期的企业由于没有任何流程再造的经验可以借鉴，也没有任何成熟的理论可以凭以指导，流程再造的风险十分巨大，流程再造的成功率非常低。但是，随着流程再造实践的增长和对流程再造研究的深入，流程再造开始逐渐显现出强大的生命力，通过流程再造重新获得竞争优势的企业也越来越多。　　海尔是中国家电企业的典型代表，其管理经验也常常为企业界和学术界作为典型来学习和研究。从1998年开始，海尔开始进行市场链流程再造，一年之后即1999年，海尔开始进行营销流程再造。随着商流本部和产品本部的成立，海尔的整个营销体系发生了彻底的变化。在流程再造的前五年里，海尔的组织结构被打破了40多次，重新整合了40多次。　　在营销流程再造前，海尔采取的是各个产品事业部在各地分别建立自己的营销中心，各营销中心只销售某一类海尔产品。这种营销方式在海尔多元化时代的确为海尔的发展起到过很大的推进作用，但是在客户经济时代，面对市场需求的个性化，经销商客户对渠道的控制能力日益强大，海尔旧有的营销体系已经显得落后于时代了。　　营销流程再造后，海尔的商流本部整合了集团的全部营销资源，首次将营销职能集中到了一起。商流本部下设12个大区事业部，42个工贸公司。各工贸公司下共有72个仓库，全国约有1万个服务网点、34000多个营销网点，它们共同织就海尔的商流营销服务体系。　　在新的营销组织体系下，海尔各部门的职能模式与流程再造前相比也发生了变化。商流本部为海尔的产品销售搭建了统一的商流平台，专门经营营销网络，产品本部则加大产品开发的市场化力度，专门开发适应市场需求的产品。产品本部开发的产品都通过商流本部搭建的商流平台组织统一配送和销售，减少了中间环节，不仅提高了海尔对市场变化的反应敏捷性，还改善了客户关系，提高了客户满意度。　　在海尔的营销流程再造过程中，企业内部需要达到高度的协同配合才能准确无误地完成客户的定单。在海尔的营销流程再造过程中产生的客户经理、产品经理和型号经理之间的耦合机制是海尔营销流程再造成功的关键。在三个经理的耦合过程中，客户经理相当于搭建了一个“飞机场”，为“乘客”（客户）和“航空公司”（产品线）创造双向互动的平台;产品经理相当于“航空公司的经理”，负责“卖票”（销售），“推介”（促销）;型号经理则负责“制造飞机和设计航线”（产品开发）。三个经理必须相互配合，彼此协作，才能顺利完成定单流程。为了使他们彼此更好地耦合在一起，海尔是通过SBU考核机制来实现的。如果他们中某一环节出了问题，达不到预定的销售目标，则三者都将蒙受经济损失，只不过损失程度各不相同而已。因此，三个经理之间存在着紧密相联的关系，目标完成得好则都受益，否则都会遭受损失，可谓“一荣俱荣，一损俱损”。　　海尔的营销流程再造为中国的大型家电企业提供了一个典范，海尔从营销流程再造中获得的成长充分说明了海尔的成功。海尔在营销流程再造过程中显示出了拓荒者的勇气和决心，虽然过程中也有很多的挫折和失败，但得到的成果是令人欣慰的。海尔在营销流程再造中积累起来的经验是值得中国所有家电企业学习和研究的。目前，海尔的营销流程再造仍然在进程当中，三个经理的耦合仍然是海尔营销流程管理的重点，同时，海尔流程再造也已经进入了第二阶段——SBU流程再造时期，海尔仍然值得我们继续对其关注，对其研究。