随着2009年1月电信业3G牌照的发放,标志着中国电信市场从垄断走向进一步开放。中国电信企业之间的竞争也随之呈现出越来越激烈的态势。其竞争已经开始由质量相当的网络资源转移到差异化的服务上来,从而对电信运营商的服务内容、服务方式、服务质量、经营管理以及服务意识,提出了严峻的挑战。中国移动的管理体制、运行机制乃至发展策略都面临着一场深刻的变革。在从以网络为中心向以客户为中心运营的转变过程中,如何提高企业自身的客户关系管理能力是企业运营成败的关键。由于客户是电信运营企业最宝贵的资源,因此,提高客户满意度和忠诚度成为关注热点,客户关系管理成为提升企业核心竞争力的有效手段。另一方面,客户,特别是大客户、集团客户成为了市场竞争的焦点和热点。激烈的市场竞争使大客户、集团客户对个性化的产品和服务有着更高的需求和期望,只有更了解大客户、集团客户的需求,并有针对性的推出产品和服务才能吸引和保持这部分客户。为此,企业必须通过建立起能及时进行信息交互与信息处理的技术手段以及与之相适应的人与流程、制度以及相应的组织架构,才能走上一条既满足集团客户需求又使企业更具竞争力的发展的双赢道路。本文从移动公司所在的电信行业竞争环境入手,结合客户关系管理理论、服务营销理论、服务差距模型等理论,分析了江安移动公司客户关系管理存在的问题。其主要表现为：1、以客户为导向的共识贯彻不彻底；2、定位不清晰,资源投入出现较大偏差；3、数据统一与系统分散的矛盾。根据以上的分析,笔者指出实施集团客户关系管理不是一个简单的硬件和信息系统的装配过程,而应在管理理念、管理制度和渐进的业务改革等方面不断提高。作者得出的主要研究结论是：必须树立“以客户满意为中心”的企业思想；根据实际情况,对集团客户进行区别定位,制定不同的服务层次；建立有效、科学的系统平台,对集团客户进行分析、划分；不同层级的客户经理,有效利用系统平台,对集团客户实施差别化服务,以此满足不同客户的需求。本文的创新点主要有两个：一是通过对不同集团客户的分析,以科学的维度,对集团客户进行有效定级；同时,根据不同的级别制定出不同的服务规范,以此提升集团客户尤其是重要集团客户的满意度；二是构建ESOP平台,通过构建集团业务综合运营支撑体系,整合CRM、BOSS、经营分析等系统的功能和流程,按照业务需要定制交互界面和工作台,形成综合业务运营能力。实现“一站式工作台、跨系统流程穿越、综合运营能力管理、统一客户视图”。