汽车行业愈演愈烈的市场竞争,使得其在整个汽车供应链上游和下游的企业都面临着巨大的压力。作为面对整车厂的一级供应商更是面临前挤后压的考验。一方面要满足整车厂对于质量和灵活性等方面较高的交付要求,同时又要面临下级供应商的价格强势和自身对于降低成本的要求。大陆汽车电子(长春)公司是德国大陆集团在长春设立的一家从事汽车零部件生产的外商独资企业。公司于1995年在长春建厂, 15年来公司销售从最初的几千万元人民币到2010年增长到50亿元人民币,产品范围从单一的发动机控制单元的电子生产到目前涵盖从电子到机械多门类的汽车零部件生产,地位升至亚洲最大的生产工厂。因此,对物流部门控制成本、提高运营质量,增强操作效率提出了更高的要求。如何面对外界压力,在不断变化的外部环境中,结合公司自身的实际,找出一条适宜本公司发展的物流精益之路,使得精益物流成为公司精益生产体系的一部分,并最终成为公司可持续健康发展的加速器和公司利润的第三源泉,是公司物流部门面临的巨大课题。为此,本文通过理论结合实践的方法,首先了解精益思想的起源以及精益思想的五大基本原则,即明确客户对价值的观点,定义价值流,引入拉动系统,消除障碍,持续改善直至完美价值为准。同时了解精益思想在物流领域实践的特点,通过消除生产和供应过程中物流环节的非增值的浪费,以减少备货时间,提高客户满意度。其次,我们通过对汽车行业物流特点和公司不同阶段物流管理战略特点的分析,运用西门子精益供应链评价系统SCAS对公司物流管理现状在如下八个方面进行快速扫描诊断:即①SV精益生产领导力②目视化管理③流动性原则④拉动原则⑤供应链过程质量⑥工作标准化⑦持续改进⑧协作性计划,从而发现大陆长春公司的物流管理问题主要表现在公司内部整体物料流的流动性差;标准化工作不到位;目视化管理内容单一;缺乏供应链上下游协作计划,最终导致其整体物流供应链工作效率较低。针对上述问题,要通过建立精益物流体系进行解决。建立精益物流体系涉及以下几个关键步骤。第一步,精益组织的建立和精益文化的推广;第二步精益物流技术和工具—价值流图的使用。即如何利用价值流图析的方法消除浪费关注价值的增值部分以及价值流再造过程中所要考虑的关键设计因素等等。第三步就是物流策略的实施。面对精益管理的实施,我们首先解决的是精益改进的基础部分,即标签的统一化,仓库作业标准化,包装物料的整合,仓库员工多技能的培养,仓库信息的透明化,5S的责任制,所有这些为下一步在仓库内部的原材料和成品价值流精益改进项目和与供应商及客户相关的整条供应链上信息流的精益化打下了基础。通过价值流分析工具,重点描绘了改进前的价值流图;通过找到浪费,识别改进的领域,再次描绘理想的价值流图。根据理想的价值流图制定精益改进专题项目,具体进行实施。通过一系列精益改进项目的实施,精益后的物流价值链使得大陆长春公司物流内部管理水平在客户绩效,财务绩效,内部管理绩效和员工个人绩效上得到极大提升。精益改进项目的实施真正提升了公司在行业内的竞争水平,并为企业创造了第三利润源。最后,本文回顾了大陆公司物流部几年来的精益改进之路,我们总结出一套理论联系实际的物流精益改进模式:即领导带头,全员参与,学会使用价值流工具,培养发现浪费的眼睛,持续改进,分享成果,创造具有大陆特色的精益物流文化。精益是一个不断追求完美的过程,它远没有终点。