始自于上世纪80年代的中国高校大规模的合并运动，是政府为实现高等教育资源优化组合、推动高校协调发展而采取一项重大改革举措。院校合并的目标能否实现，关键在于合并的学校能否实现实质性融合。组织文化在高校的实质性融合中扮演着极其重要的角色。本文运用组织文化和整合管理的有关理论，采用实证研究的方法，选取首都医科大学和北京医学高等专科学校的合并个案作为研究对象，通过文献分析、问卷调查、深度访谈以及日常生活中的观察所见，从组织文化的视角对院校合并过程中的的冲突和整合进行分析和研究。　　组织文化是组织成员在解决外在适应及内部整合问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它运作得很好，被组织视为有效而传递给新成员，作为当遇到这类问题时如何去知觉、思考及解决的正确方法。作为一类特殊的组织，高校是一个松散结合系统具有多种职能对立统一、科层组织与学术组织双重属性、行政权力与学术权力交叉共存、文化多元性等鲜明特征。高校组织文化是学校在其内在系统（包括管理、教育、教学、科研、生产、经营、生活）的维持与外在环境的互动中，共同创造、形成的基本假定、价值观念和行为规范及外在形象的一个有机体系，它既蕴含于校名、校训、校徽、校旗、校歌等与学校相关的标识中，也通过学校独特的仪式、典礼及学校举办的各种活动得以显现，同时也与学校的历史传统、学科背景、物理环境相关，还通过员工的行为规范表现出来。首医与北京医专合并前是两个相互独立的组织，在各自的发展过程中，因办学宗旨、发展历史、专业学科、办学层次、学校规模、社区环境、服务领域以及学校管理和组织成员的行为规范、价值观念的不同而形成了各不相同的文化传统。　　组织文化所具有的排异性使首医与北京医专两种不同的文化在合并后的正面碰撞中产生了文化冲突。两校之间的文化冲突集中表现在学校形象、行为方式、管理方法、发展战略、专业学科、组织氛围、组织沟通、思想观念的冲突等八个方面，其中尤以管理方法和思想观念的冲突最为激烈。组织文化本身的差异是引发文化冲突的最根本原因，同时，文化歧视、认同期待的落差以及两校的历史渊源也是导致文化冲突的重要因素。文化冲突对合并高校的发展产生了消极影响，导致了学校管理效率的低下，影响了学校内部人际关系的和谐和学校战略目标的实施，最终延缓甚至阻碍了高校的实质性融合进程。　　化解文化冲突，顺利实现文化融合，就必须进行有效的文化整合。组织文化所具有的自我调适性、高校独特的组织结构以及合并双方在文化冲突过程的文化磨合，为合并高校进行文化整合提供了可能。首医与北京医专合并后，也从学校名称、领导和干部队伍、组织结构、规章制度、发展战略、人力资源管理、组织氛围等各方面采取了相应的整合措施。但从总体上看，文化整合的效果并不理想，还存在以统一代替整合、重外在形式的整合而轻精神内核的整合、管理体制未能理顺、沟通机制不健全等问题。之所以会产生这些问题，既有普遍的政策层面的原因，即政府在合并决策中未对组织文化的影响给予应有的关注，同时也有高校自身的问题，合并学校文化整合意识的淡薄和文化整合技术的缺乏不可避免造成了整合的偏差，此外，文化整合管理中假定相似的陷阱也使学校的整合工作遭遇挫折。　　要解决首医文化整合中的问题，需要从各方面吸收、借鉴文化整合的成功经验。企业并购整合的实践以及人们对此进行的长期的理论探索所积累的经验，国外多校区大学的管理理念和方法，国内高校合并整合的经验、教训，对首医的文化整合都具有一定的启示。企业在并购整合中对组织文化冲突和整合问题的关注，系统的整合思维和相对成熟的整合技术，有助于首医提高对整合问题的认识和整合水平;国外多校区大学在管理中对网络技术的广泛运用，事业部制组织结构的采用，各校区之间群落效应的形成，为首医提供了更丰富的整合途径和方法;综合国内高校合并整合情况，坚持灵活的整合模式、动态的整合思路、组织文化多元化发展方向，有利于改善首医文化整合的效果。　　高校合并后必须主动地进行文化整合，通过有效的措施，对原有组织文化进行整理、规范、改造和变革，创造并形成适应学校内外部环境的新的组织文化。为达成合并的目标，首医的文化整合工作还有等进一步改进。根据学校文化整合的现状，首医应当遵循相互尊重原则、系统性原则、阶段性原则和创新性原则，选择以隔离式为主的整合模范，吸收和借鉴各种科学的整合技术、方法和手段，从整合氛围的营造、办学定位的调整、组织愿景的规划、领导体制的保障、组织结构的重构、规章制度的修订、人力资源管理的整合、组织气氛的改造、学校标识的设计、沟通渠道的畅通等十个方面，对文化整合工作进行改进和完善，促进首医与北京医专尽快实现实质性的融合，为新首医创造一个和谐、健康的发展环境。　　成功的文化整合当是建立在对组织文化深入分析的基础上，以文化差异为前提，以融合发展为方向，以科学的整合体系，对组织文化进行的全面、系统的深刻变革，这是我们对高校合并后的文化整合工作应有的一个基本共识。