自二十世纪五十年代以来,中国汽车产业开始起步,近二十年来汽车产业得到飞速的发展,2009年中国成为世界最大的汽车生产和消费市场标志着中国汽车市场的快速发展。于此同时的发展特征是行业内的企业数量由少到多、再由多到少的发展过程,激烈的竞争是导致数量变化的关键,而并购重组是数量变化的形式。并购是行业内企业数量变化的形式,也是推动企业飞跃发展的助力,但是在诸多的研究中都表明并购的风险是很大的,尤其是跨国并购、海外并购。欧洲内部企业相互并购的并购成功率只在50%,美欧企业相互间的并购成功率则更加低,而中国企业在走出去的战略中指导下的海外并购成功率则最低,其中汽车行业的海外并购成功率只在30%左右。但是与这种巨大风险相比,海外并购数量却是逐年增加的,虽然风险巨大却有更多人尝试。本人试图部分解释这种巨大风险没有吓退中国企业的原因,并且尝试为未来有计划进行并购由其海外并购的企业给出建设性的建议。本文分为六章,主要内容如下：第一章导论,介绍了本文的研究背景和研究意义,并在内容上给出了纲要,解释了本文的研究思路和框架结构。首先本文的选题是根据汽车行业并购行为的巨大风险和并购事件数量的增多这一矛盾引出的,通过描述汽车行业并购事件的增多,和介绍并购行为增多的原因来部分解释这一矛盾,主要有我国汽车行业与世界车企间的差距仍然很大,美国在2008年爆发的次贷危机所引起的全球性的金融危机,人民币的升值以及中国消费市场的转型等四个主要的原因,这些因素都通过竞争表现出来。本文通过选取“弱小”的吉利并购“强大”的沃尔沃这一后经济危机时期的典型汽车行业并购案例,对于并购前后的业绩作出分析和评价,旨在用这种分析试图部分解释并购风险与收益的关系,进而说明形成风险大而并购事件趋多的矛盾的缘由。其次也试图通过这种分析为以后汽车行业的海外并购给出建设性的意见。第二章为文献综述。这部分主要分为三个小部分,第一是国内外的企业并购绩效的综述,第二是汽车行业并购绩效的综述,第三是对于提高企业并购绩效的对策和建议。首先国外大量研究表明,大部分的企业收购方在收购事件发生的一年时间内都能获得正超额收益,通过多种方法的检验都从某种程度上说明了这一观点,具体表现为股价的上涨和利润的增加,这说明并购是存在协同效应的。国内的研究很多则是借鉴国外的研究方法,从几个主要指标考核并购的绩效,发现了企业在并购后的短期内的企业绩效是优秀的,但是从长期运营的角度来考察,企业并购大多没达到并购的战略目标,甚至是失败的。但是也有研究表明长期的绩效是显著的,但是要区分行业。其次关于汽车行业的并购绩效,国内的研究结果较为一致,即是长期运营角度来说,国内汽车企业海外并购的70%都是失败的,这主要是由于文化整合的失败,多数学者都建议汽车企业海外的并购文化整合是关键,注重企业文化的融合,且海外并购的风险很大,要依据战略目标审时度势的进行并购。第三针对并购的高风险性,很多学者都提出了建议,从各方面如外部环境建设、企业内部建设等方面给出了建议。第三章是行业的并购特征分析,包括三个部分,行业的发展状况、汽车行业的发展动因和我国汽车行业的并购模式。我国的汽车行业的发展状况从五个方面来说,汽车市场的发展—汽车产销量的世界第一、汽车工业的重要作用、汽车自主品牌的发展状况、汽车行业的并购—产业组织结构的调整和汽车行业的技术进步和创新,这五个方面共同组成了汽车行业发展的概况。首先,中国的汽车市场取得了重大发展,在世界范围内的产销量位居首位,市场需求强劲；汽车产业所带来其他相关产业的发展以及就业的解决使其成为国民经济的重要一环,且汽车行业是技术密集型,发展好汽车行业也有利于我国科技的进步；近些年我国的自主品牌车企通过各种形式的合作,如与外企合资建厂、进行技术研发的合作、直接进行海外的并购使得自主品牌得到飞速发展,形成了以国有车企为中心,民营车企发展有特色的格局,且车企在技术上都有了较大的进步；国内车企数量经过了由少到多,再由多到少的过程,在此过程中,企业通过并购重组使自身不断发展壮大,形成了一定的产业集中度；国内车企技术的创新都会借鉴国外的先进技术,通过不同的形式如上汽的中外合作、吉利的并购、华晨的委托设计外脑研发以及自主研发之路,都取得了一定的成绩。在并购的动因方面主要分析了并购的理论动因和现实动因,从竞争环境、产业集中度、金融危机和人民币汇率以及入世的影响方面阐述。在汽车行业的并购模式上,从五个方面说明汽车行业的并购模式。第四章是吉利收购沃尔沃的案例研究。吉利在并购之初其营业额不到沃尔沃的10倍,且吉利在技术和影响力上都无法与沃尔沃相媲美,沃尔沃号称世界上最安全的汽车,而吉利只是中国内地的一个小车企,发展十年左右的时间,与沃尔沃近九十年的发展历史相比吉利不值一提。然而正是中国的小车企却并购了世界知名的豪华车企,这一典型案例本身很值得挖掘。本章介绍了沃尔沃和吉利各自的行业地位,发展状况,从吉利和沃尔沃两方面解释.这起并购的成功缘由,并运用SWOT分析法阐述吉利能并购成功的优势劣势。这起并购的关键在于知识产权的谈判,吉利收购沃尔沃之后的知识产权的归属和使用权问题是吉利需要客服的核心障碍。第五章是对于吉利并购沃尔沃的这起并购事件对吉利发展的影响,从整合的角度谈并购的绩效,最后从EVA的综合角度来考虑并购前后吉利的业绩变化。并购成功最大的影响因素在于并购后的整合,整合的失败决定了并购的失败,且汽车行业的海外并购中文化的整合是核心,如何让不同文化背景下的人一起工作,充分认识国外工会的影响力很大程度上决定了并购的成败。虽然吉利采用了一种“无为”的策略,暂时放弃并购后的整合,采取“沃尔沃是沃尔沃,吉利是吉利”的策略,但若想取得并购的最大协同效应,整合是必经的过程,而吉利也由于此种原因而采取了一定的整合措施,在这些措施的好坏必然通过企业的业绩反映。通过对吉利文化、业务、技术和财务上的整合措施,评述其实施的绩效,重点在财务的绩效和综合的绩效考核—EVA。第六章是阐述本文研究的结论和对于未来汽车行业进行海外并购实施措施的建议。本文在通过对于激励并购沃尔沃这一典型案例分析,从文化、技术、业务和财务上的整合角度分析并购对于吉利的绩效提升,得到以下结论：结论一：并购可以提高企业绩效,通过对吉利在并购前后的EVA比较得出并购对于企业绩效有较大提升,结合吉利在两年后的绩效和吉利的“无为”整合策略得出并购后的整合才是并购的核心,整合的成功决定着并购绩效的好坏。结论二：汽车行业是资本和技术集中产业,中国现在汽车行业快速发展可以适当进行并购以提升国际知名度,打造品牌影响力,以并购为跳板,进军海外市场。结论三：由于我国汽车行业发展晚,水平不高,在海外并购时,可以适度采用类似于雷诺日产联盟的“松散”联盟办法,暂时搁置全盘整合,逐步减小整合障碍,分步解决业务、技术、生产销售和研发等方面的整合,同时要注重对于目标企业控制力的加强。结论四：企业在进行海外并购时要给与文化差异以足够重视,通过各种不同方式减小文化的隔阂,取得工会支持。本文的主要贡献在于,结合对我国汽车行业的海外并购问题的理论分析,通过对吉利并购沃尔沃的案例研究,发现并购前后和整合后2年内在财务数据和EVA上的变化,并试图找出导致这种业绩变化的原因,最后针对汽车行业海外并购中存在的文化整合和财务整合的问题提出相应的改进建议。主要的不足之处在于并购案例发生的时间距本文的写作时间只有3年,时间上不足以定义一起并购事件的成败；案例数据主要来自各政府部门、各协会官网和吉利集团年报,数据来源范围较小；创新性不足。