工程建设监理制自1988年开始实施至今以来,对工程建设起到了积极作用。但随着国民经济的进一步发展和改革开放的进一步深入,建设监理制和监理企业的缺陷越发突出,满足不了业主的要求与社会各界的期望,已严重制约工程建设领域的良性与健康发展。论文主要从建设监理与项目管理的关系出发,结合大型监理企业的经营环境和其自身能力,探讨和研究其向项目管理公司发展战略的决策、实施与控制,并结合具体案例来予以说明、论证,主要工作如下：(1)通过对建设监理和项目管理理论的阐述及其相互对比,系统的展示建设监理和项目管理之间的关系和差距。(2)结合监理企业经营环境的内外部条件,通过对大型监理企业向项目管理公司发展的优劣势、必要性和可行性进行系统的分析,得出向项目管理公司发展是大型监理企业发展战略的最佳选择。(3)根据全过程项目管理工作的要求,提出现阶段大型监理企业能力培育的重点；从建立项目管理体系、加强核心能力建设、改善企业文化三个方面阐述大型监理企业构建全过程项目管理能力的途径；并分析了大型监理企业战略控制的原则、程序及平衡计分卡在企业战略控制中的运用。(4)对案例监理企业战略决策与实施展开系统的分析,展示大型监理企业向项目管理公司发展的决策与实施的原则、程序和方法；通过案例监理企业向项目管理公司发展所带来的综合效益的提升,佐证大型监理企业向项目管理公司发展战略的可操作性和优越性。在当今严峻的市场形势下,大型监理企业只有加强自身能力建设,以项目操作为突破口,逐步赢得业主和社会各界的认可,取得一些里程碑式的突破,才能逐步实现向项目管理公司发展的战略目标,获得更广阔的生存空间。