企业并购是市场经济发展到一定阶段的产物。自19世纪以来,全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。在市场竞争越来越激烈的今天,企业要想长期生存就必须不断地发展壮大自己。一般,企业发展的途径有两条,一是靠企业自己积累,再就是通过并购。现代的大型企业,尤其是跨国公司,很多都是通过并购发展而来的。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家乔治·史蒂格勒曾说过:“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”在我国,并购活动也越来越频繁,尤其是近几年,为了获得国外公司的先进的核心技术而发生的海外横向并购逐渐兴起。虽然企业的并购活动一直非常活跃,但是调查结果显示,并购的成功率并不高,绩效并不像预期的那么好,有67%的并购被认为是失败的。而我国,并购的失败率更高。导致并购失败的原因有很多,其中一个重要的原因就是由于并购双方在企业文化、经营理念方面的冲突而导致的成本过高。并购绩效作为并购的一个重要方面,引起了大家的广泛关注。国内外很多学者采用实证的方法研究了并购与企业绩效的关系,形成了四种理论。但是,这些研究都是从宏观方面进行的,无法用来判断一个微观企业的并购绩效。并购的模式有三种,横向并购,纵向并购和混合并购,每种模式因为并购的价值来源不同,所构建的绩效评估体系也会有所不同。横向并购是指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购,它是最早出现的并购模式,直到今天,它在并购中仍占有非常重要的地位。现阶段,我国部分产业已经进入了成熟期或衰退期,进行横向并购的可能性较大,而且,我国进行的海外并购大多也是横向并购,因此,本文仅对横行并购的绩效评估体系进行研究。横向并购的价值来源有三个:收入的增加,成本的减少,新的增长机会。本文采用规范研究法,通过引入战略地图理论来构建横向并购的绩效评估体系。把绩效评估的时间界定为整合的时间。整个评估体系又分为目标体系和计分卡体系两个小体系。目标体系是在计划阶段建立的,分为学习与成长层面,内部业务层面,客户层面和财务层面四个层面。在整个并购活动中起引导的作用,计分卡体系一般由文化整合计分卡,人力资源整合计分卡,财务整合计分卡,技术资源整合计分卡,供应商整合计分卡,销售渠道整合计分卡和品牌整合计分卡组成,起到评估绩效的作用。目标体系和计分卡体系相互作用,使绩效评估体系始终处于动态平衡当中。本文所构建的绩效评估体系是一个开放的体系,在真正应用时可以根据企业的实际情况,对体系中的整合因素进行增减变化。