【摘 要】
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改革开发以来,中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的变化。在新的历史条件下,企业资源计划（ERP）也在中国起步,经过90年代末到2004年的发展阶段,在2005年至2009年这个阶段逐步成熟并开始普及,随后进入转型期和新起点阶段。基于企业ERP实施的失败经验,很多国有企业开始从风险管理和内部控制的角度进行ERP实施的风险控制。Z公司作为国家重要的传统军工企业之一,在2013年成功实施一期
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改革开发以来,中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的变化。在新的历史条件下,企业资源计划（ERP）也在中国起步,经过90年代末到2004年的发展阶段,在2005年至2009年这个阶段逐步成熟并开始普及,随后进入转型期和新起点阶段。基于企业ERP实施的失败经验,很多国有企业开始从风险管理和内部控制的角度进行ERP实施的风险控制。Z公司作为国家重要的传统军工企业之一,在2013年成功实施一期ERP的基础上,2020年立项开展ERP重构。本次ERP重构是立足于国家信息技术创新发展的新背景,同行企业尚无可借鉴的成熟经验。本文基于Z公司信创背景下实施ERP重构的建设过程,从项目风险管理的角度,提出了 ERP重构过程的风险识别、风险分析与评价的框架和方法,以及重要风险指标的应对策略。本文在对国内外软件项目风险管理和可重构ERP的风险管控理论进行系统梳理和总结的基础上,基于相关理论,沿着信息化项目建设的五大阶段进行了较为全面、客观的风险因素识别,构建了 Z公司ERP重构的风险评估框架,通过专家的头脑风暴,运用层次分析法、综合模糊评价法对各层风险指标进行了定量分析,找到了 Z公司ERP重构过程风险等级最高的项目阶段以及各个阶段中风险权重较高的风险指标,并有针对性地制定了风险应对策略。同时,也总结制定了 Z公司ERP重构项目风险控制的保障措施。本文的研究结果表明,Z公司基于信创背景下的ERP重构项目在调试运营阶段的风险等级最高,而此阶段中对于安全风险的管控尤为重要;同时,贯穿于ERP重构项目的全过程,需重点关注对管理风险、进度风险、稳定性风险、业务重组风险等风险因素的控制。
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