战略制定、战略执行和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，而这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。时下，战略执行在企业中占据越来越重要的位置，无论是决策层，还是管理层、操作层，都要形成战略执行的理念，并积极构建具有强有力的企业执行文化，不折不扣地执行经营意图，从而有效地将战略目标转化为现实，保证企业持续性的竞争力。四平宏宝莱股份有限公司，是红嘴集团的一家支柱产业，座落在享誉国内外的“神州第一屯”红嘴路20号。公司成立于1992年，占地面积8万平方米，总资产3亿元。由于业务的发展，公司在北京、嘉兴建厂，并成立各地分公司，产品行销全国，深受广大消费者的喜爱。公司共有员工2400人，其中大中专以上学历人员1200人左右，占总人数的50％，人员平均年龄30岁，员工队伍年轻化，文化知识层次较高。自2002年以来，公司经营业绩开始停滞不前，起初，业绩下滑时，并没有引起管理层面太多的重视，继续持乐观态度，维持着旧有的管理及营销模式，因为他们坚信，只要生产出最好的产品，不愁没有销路，公司上下形成了“有产品就有市场”的观念。当竞争环境发生大的变化时，公司一时显得手足无措。众所周知，市场经济环境下，企业竞争的不再是产品，而是最大限度地获取消费者对公司、产品品牌的支持程度，最大限度地站在消费者的立场去考虑问题。当然，这属于战略制定的问题，然而，战略一旦确定下来，能否不折不扣地被执行就成为需要研究的问题了。 <WP=46>宏宝莱公司曾经对于经营业绩下滑采取一些措施，只不过没有找出解决一路继续亏损这一问题的症结，究其原因就是没有从战略执行力方面出发去考虑问题，而考虑更多的是市场上的战术问题，关于人员的素质、组织结构、公司文化、价值观等也考虑甚少，这样在市场上的战术越来越暴露出问题，相应的对策有时也就因为执行力不足而搁浅。从行业上看，宏宝莱公司自身也有其一定的优势，现正面临着调整经营战略与决策的重要时期，对其进行评估与诊断极为重要。文章运用战略管理的一些理论和方法，评估了宏宝莱公司战略执行情况，找出执行中存在的问题，提出战略改善方向。文章首先分析战略制定中的几个问题，指出产生执行不利的原因主要在于：一是战略确定后控制不严；二是组织结构与现行战略不相适应；三是制度被束之高阁或者被主观打破；四是价值观不一致；五是缺乏有效人力准备；六是没有构建强有力的执行文化。在明确了问题的基础上，对宏宝莱公司战略执行状况进行了诊断，并提出了战略管理改善方向。对宏宝莱公司战略执行的诊断意见为：一是对竞争环境误判，即忽视竞争环境已经发生的变化，往往判断失误，结果导致一些战术上的失利；二是自我削弱竞争优势；三是组织结构与经营战略相矛盾。企业规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施已经发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变，这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，如过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，<WP=47>过多的目标未能实现等；四是管控失效;五是战略实施与人才匮乏的矛盾。往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计不足，尤其是经过一段高速成长期，有了一定的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略时，虽然目标 “远大”、战略 “宏伟”，但由于一时难以网罗足够的人才，只得将管理能力、技术水平明显不足的人员推上实施新战略的重要岗位，即所谓的“赶鸭子上架”。以上因素综合作用，导致宏宝莱公司的亏损和战略执行上令人尴尬的局面。宏宝莱公司今后的战略管理改善方向：一是全面分析竞争环境，重新认识现有市场和未来市场；二是建立动态人员战略评估体系。人员战略评估体系是企业战略执行流程的关键，它不仅能够保证企业能为今天的战略找到合适的人才，同时也为企业长期战略的发展储备足够的未来人才，另一个重要作用是能及时发现那些绩效差的人员，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划；三是变革组织结构，再造工作流程。当企业意识到危机已经存在且对企业经营活动产生重大影响，现有的组织结构越来越不适应环境的变化时，要及时变革现有的组织结构，使之与企业的实际相适应，同时重新确定工作流程，强化沟通与协调；四是完善制度建设，以制度推进执行力。战略执行是过程，又是手段。只有公司的领导者们从根本上改变自身意识形态，深刻认识到战略执行对组织的重要性，才能发挥出“执行”的执行力。