吉林吉港清洁能源有限公司(以下简称“吉港公司”成立于2012年5月25日，注册地点为吉林省松原市。是由中国石油昆仑能源(香港)有限公司与吉林油田公司共同出资设立的合资公司。公司主要从事液化天然气(LNG)、压缩天然气(CNG)的生产和销售，管道天然气、LNG、CNG汽车加气和运输，轻烃回收等业务。公司刚刚成立虽然规模较大但市场占有率偏低，当前的首要任务就是开发和占领市场，这就要求企业要有强大的竞争力，目前吉港公司拥有垄断性的气源优势，也具备一定的规模优势，再此基础上降低成本，就成为企业增强竞争力的关键。而降低成本不是一味的压缩成本，而是合理的优化成本。建立一套科学化、立体化、信息化的适合吉港公司完整的成本管理体系，是吉港公司的当务之急。也是公司创收盈利的关键所在。吉港公司具有市场分布广、潜在用户多、气源稳定、气价波动大，基本生产单元多，涉及的专业复杂、管理部门多、协调难度大、成本管理难度大等特点。吉港公司的成本管理现状不容乐观。吉港公司成本管理的现状，只停留在成本核算的阶段，根本没有形成成本管理，更谈不上成本管理体系。成本的归集，存在较大风险，一是费用发生时审批环节不完善，权责不分，漏洞较大，容易被别有用心之人利用。二是原料气费用的归集，场站的入库只是模拟入库，基本上都是入多少出多少，根据原料的出入库记录的差确认损耗，存在很大漏洞。三是销售和管理费用的区分，各级分子公司都是吉港公司的销售机构，但依然核算管理费用。四是各项费用的归集，缺少必要的核算单元，费用归集比较混乱。吉港公司建立建全成本管理体系已成为当务之急，目的就是为了更好的管理成本，优化成本结构，控制成本支出、实现更大的利润空间。成本管理是一个持续的不断完善的过程，它受人的主观意识影响。成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、以及成本考核和奖惩。与之相配套的体系建设由成本预算、成本核算、成本分析、成本考核四个子体系组成。本文在针对吉港公司成本管理现状的基础上，提出建立吉港公司成本管理体系：一、增强成本预算，改变只根据上一年实际发生的成本，来制定本年度预算的模式，形成将上年成本与本年市场开发和销售量预测情况相结合的模式，来制定本年的成本预算，同时根据销售量的增减变化情况，随时调整预算；规范成本预算的流程，制定编制成本预算的考核制度，编制成本预算的考核细则。二、在成本核算上，规范成本核算程序，介绍了LNG在生产和销售过程中的各项成本费用的核算，采用作业成本法的核算方法，按照生产工艺流程的功能，将液化工厂成本动因分为净化、液化、运输、冷剂存储、辅助6个方面进行成本归集，其中固定费用直接进成本，无需结转到各个成本动因里，对可控成本进行优化管理。三、增加成本的分析和总结，按照一定的原则，采用一定的方法，利用预算数据、核算数据和生产销售的情况说明，控制实际成本的支出，反映预算完成情况，找出成本升降的原因，找寻降低成本的途径和方法，实现用最少的支出取得最大的利润的目的。四、加强成本考核和奖惩，考核和奖惩都不是目的，对各级单位和人员的考核和奖惩目的都是在于将合理的成本管理体系落实到实处。在各级员工心中形成成本观念，做到人人心中有成本，人人懂得控成本。人人身上有指标促使各责任中心对所控制的成本承担责任，进而控制和降低各种产品的生产成本。为尽量避免有相同分数的出现，应用加权平均的计算方法。任何一套体系的建立都是需要一个从建立-改进-完善-再修改-再完善-确立的过程。最终实现体系与实际的完美结合，体系在实施的过程中需要实践检验，一套完善的成本管理体系必须适应实际，只有适应实际才能起到指导和管理的作用。同时，一套体系的实施也需要相应的保障，比如组织保障和制度保障等等。只有这样才能让成本管理体系能够真正发挥作用。本文将在最后提几点建议：(一)成本管理体系需要不断的完善。随着吉港公司的发展壮大，下属分子公司和场站的数量将会不断增加，成本管理业将会面临不断出现的新问题，实践是检验真理的唯一标准，只有在具体实施的时候才能发现体系存在的问题，务必要做到及时发现问题，及时解决问题，等到年末的时候才提出问题、再研究修改，为时已晚，应做到体系的动态调整，动态修改，这样才能避免类似问题的重复出现，使成本管理体系更好的适合公司的成本管理。(二)成本管理体系建设是一个自下而上的过程，要从终端开始。各个一线场站的资料是最基础和最基本的管理效果反映。一线资料如果出现差错，通过逐级的汇总必然会影响整个公司。(三)成本管理体系一旦确立必须坚定不移的执行。吉港公司成本管理体系的建设并不难，难就难在执行，要改变国有企业制度落实不到位的现状，关键在于公司董事会和经理层的态度，从基层员工到总经理人人都有了成本意识，也都有了任务指标，如果不具体实施，奖惩不兑现，那么任何体系制度都是一纸空文。