资金是企业的血液，资金管理的重要性已被当今越来越多的企业认识到。企业集团作为一种现代经济组织形式，是由若干企业按照一定目的，一定形式在资本或资金联合的基础上形成的企业群体。在这种经济联合组织形式中，资本发挥着联系纽带的作用。但是，就整个企业集团内部而言，如果各个企业的资金信息及资金使用权限完全分散在的各个企业手中，那么，整个企业集团的资金资源就会在不同程度上存在着分配的不均衡性，而资金信息则具有不对称性，这种资金资源的不均衡性和资金信息的不对称性导致了企业集团资金使用效率的低下。集团公司利用集团优势，出于调配集团内部资金，提高资金使用效率，争取将集团利益最大化的目的，进行了资金集中管理，而导致企业集团进行资金集中管理的原因就恰好形成了本文所论述的资金集中管理的理论基础：内部资本市场理论、信息不对称理论和产融结合理论。内部资本市场理论是把企业的内部资本市场扩展到集团范围内，由于存在外部交易成本和信息不对称，使得集团通过内部借贷调剂资金，一方面可以节省在资本市场上所需要的较高的融资成本，另一方面可以利用集团优势对资金使用进行良好的监管。内部资本市场存在的一个重要原因就是集团与外界(主要是银行)的信息不对称，然而这种信息不对称也存在于母子公司之间，母公司为了对子公司进行有效的监管，也必然会要求资金信息的知情权、资金资源的调配权以及对资金资源其他权限的干预，从而导致资金的集中管理。资金集中管理也是企业集团试图将金融资本与产业资本进行融合的一种初级形式，这在我国突出的表现为企业集团成立附属财务公司这种资金集中模式上。　　 资金集中的模式主要有：结算中心模式，内部银行模式和财务公司模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理而建立起来的一种内部资金集中管理机构。具体的职能有内部结算、内部监管、发行内部货币、吸收和发放内部存款等。结算中心通常是由集团母公司设立于财务部门之外的、监控各成员企业现金收付和往来结算业务的一个独立运行的职能机构。结算中心的主要职能是制定结算制度，进行内部结算，统一筹措资金，监督资金使用和进行信息反馈。结算中心并不意味着将资金全部集中起来，因此在这种模式的集权程度不如内部银行。财务公司是由大型企业集团出资建立，以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要服务宗旨的非银行金融机构，其具体功能表现在内部结算功能、筹融资功能、投资管理功能和中介顾问功能上。财务公司与其他资金集中管理模式相比，具有明显的特征：(1)财务公司是一个自负盈亏的独立的法人企业，即企业性；(2)财务公司必须按照金融企业的运作规律来开展各种经营活动，即金融性；(3)财务公司的经营效益受到集团经营效益的影响，即产业性。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金集中管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以独立经营自有资金，行使资金决策权。各个资金集中模式均有自己的利弊，例如，结算中心和内部银行模式下的内部信贷关系存在不合法性，而且这种信贷由于缺少金融机构的监管可能会为集团公司的经营带来较高的风险。财务公司虽能弥补以上不足，但财务公司在我国设立的门槛较高，使许多企业集团被排拒在设立财务公司的门槛之外。而国外的资金集中手段主要有净额清算管理和资金库，净额清算管理和资金库仅仅是对银行账户的管理手段，不能算作单独的资金集中模式，这两种手段可以在我国资金集中管理的实践中加以借鉴和运用。　　 企业集团的资金集中实施是一个大工程，它的实施涉及到很多层面。资金信息的集中涉及到结算网络的设计和与银行的合作；资金管理权限的集中涉及到各个企业的整合和关系的处理，资金资源的集中涉及到资金实物的转移和再分配，资金管理人员的集中则涉及到对资金机构的设置和资金管理岗位权限的划分。资金集中后，经营风险和财务风险的控制也会相应的集中资金管理部门，资金集中是否达到的原先预期的效果，如何作进一步的改善，都是资金集中管理中需要解决和考虑的问题。因此，在集中前，要具备进行资金集中的条件，选择和设计恰当的资金集中模式，最后有计划、有步骤地实施资金集中管理。资金集中实施后带来的高风险如何进行控制，资金集中的效果如何评价，这在本文第四章进行了较为详尽的论述。　　 我国实施资金集中管理的企业集团很多，但鉴于作者经验有限，未能取得资金集中管理案例的第一手资料。在案例分析中，本文选用了中石化集团资金集中管理的案例(其资料多来源于袁琳等所著的{=结算中心案例研究》)。中石化集团的资金集中管理模式是财务公司结算中心模式，这种资金模式使中石化集团存在多年的内部借款得清偿，并提高了的资金使用效率。本文对中石化的资金集中模式、资金集中的具体实施过程进行了分析，并对其中的先进经验进行了概括，特别是中石化财务公司的“四个统一”和“三项协议”(“四个统一”，即统一结算软件、统一凭证格式、统一票据传递、统一结算报表；“三项协议”，即内部转账结算协议、结算周转贷款协议、汇票贴现、转贴现协议书)使参与结算各方的信息质量从源头得以保证，并使信息在集团内部传递迅速，保证集团总部对资金流动的方向和效率实施实时监控。另外，中石化财务公司设置了6个大区财务中心，这种设置一方面减轻了总部业务处理的压力，另一方面，加强了集团公司对各个子公司的控制。该案例为正在进行和将要进行资金结算和集中控制的财务公司和非财务公司的企业提供了很好的实践样板。　　 传统理论认为，资金集中管理是财务集权体制下的必然选择。在财务集权管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。这种财务管理体制虽然有有利于母公司做出统一安排集团资金，发挥财务调控功能和母公司财务专家的作用，完成集团统一财务目标，但是，财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，因此，在资金集中的同时，如何给予子公司更多的管理权限和管理灵活度，是未来资金集中管理研究的方向之一。