2013年是风云多变的一年，中国移动面临的形势也更加复杂:外部来看，竞争压力正在逐渐增强，一方面同业竞争日趋激烈，三家运营商围绕营销渠道、业务种类、业务资费、营销体验和服务质量等各个方面，展开激烈角逐、全方位竞争;另一方面，手机终端厂商也开始主动谋求价值链主导地位，同时，随着虚拟运营商发牌的尘埃落定，市场竞争主体更加多元化。自身来看，受网络升级、智能终端普及等因素驱动，中国移动的业务收入结构也发生了很大变化，从语音收入为主向流量收入为主转变。　　国内目前还处于3G为主阶段（4G刚刚启动），由于三家运营商分制式运营，对客户来说，意味着选择运营商就必须选择相应的终端。过去，移动公司的渠道一直是卡号销售为主，终端销售是薄弱环节，很难适应新的市场形势，因而实体渠道转型已经势在必行，只有增强渠道的竞争力，才能继续保持移动的市场优势。理论上，渠道有自己的生命周期，渠道管理与策略制定，必须充分考虑渠道所处的生命周期的不同阶段，因而本文主要是基于全生命周期理论来对实体渠道的转型展开论述，以HF移动为研究对象，分析了处于生命周期不同阶段的实体渠道在转型过程中存在的问题，并给出了相应的策略建议。　　本文的内容大致分成了六个章节:第一章是绪论部分，介绍了研究背景、研究意义、研究路线、研究框架、研究思路与方法。第二章是HF移动实体渠道发展情况简介，并梳理了实体渠道、全生命周期两方面相关研究领域内文献及主要观点。第三章深入分析了HF移动处于引入期阶段的实体渠道现状，总结了在转型过程中出现的一些问题，包括:不能适应客户变化，不能适应业务结构变化，职能定位没有进行相应调整等。针对上述问题，本文给出以下的建议:一是重视核心商圈实体渠道的建设;二是应用黄金码头策略加强渠道规划布局。第四章分析了HF移动处于运营期的实体渠道在转型过程中遇到的问题，包括:营业员销售能力不足，现有社会渠道转型滞后，渠道人员结构急需优化，对专业人才的需求旺盛等。针对上述问题，本文提出以下建议:一是改善营业厅环境，营造卖场氛围;二是大力推进社会渠道的改造;三是加强酬金集中化、规范化管理;四是推进自有卖场集中连锁化经营;五是尝试超市化经营;六是推动实体渠道向属地化、网格化转型;七是完善人才优化机制。第五章从积分政策、人员两个方面，对HF移动处于退出期的实体渠道进行了详细分析，总结了以下两方面的问题:一是目前的积分奖励政策不能与时俱进，与企业目标不符;二是实体渠道的环境也在不断恶化。针对上述问题，本文提出从业务规模、效率、财务绩效、战略价值等方面，优化实体渠道评估体系，对区域内的所有实体渠道进行排名，依据排名结果决定是否退出。此外，针对处于退出期的实体渠道，本文还提出了一些策略建议，包括:建立一线核心人才流失保障机制，优化薪酬体系，优化现有积分方案等。第六章是结论与展望，对本文的结论进行系统梳理，并提出了未来的研究方向。　　本文的研究结果在一定程度上给HF移动公司的实体渠道转型提供了理论参考和策略建议，HF移动公司可以据此并结合实际，开展实体渠道转型，推而广之;实体渠道转型已经是大势所趋，如何转型就是运营商面临的普遍问题，本文在一定程度上给予了解答，因而，本文的研究结论对于运营商也有较为普遍的借鉴意义。