“十三五”规划明确指出,2020年文化产业将成为国民经济支柱性产业,其重要性逐步上升到国家战略层面。2014年以来,为推动文化产业快速转型升级、优化资源配置,国家出台了扶持政策大力支持影视企业的并购重组。在这样的大背景下,我国影视行业迎来了发展的黄金期,掀起了疯狂的并购热潮,其中发起多次并购活动的公司不在少数。然而,进入到2018年以后,影视行业遭遇了超级寒流,出现了大量影视公司业绩暴雷的现象。自新冠疫情爆发以来,影视行业经营情况雪上加霜,许多公司难以为继。本文选取“影视借壳第一股”长城影视连续并购失败为例,以并购的战略发展理论、市场势力理论、协同效应理论、企业价值评估理论为理论基础,结合影视行业特性和发展状况,深入分析了长城影视连续并购动因、连续并购实施结果和连续并购失败的原因。本文认为长城影视发起连续多次并购活动的原因在于向外多次扩张可以更快地完成公司经营战略布局,提升公司的管理能力,同时也能够降低现有的财务风险,增加公司新的利润增长点。从并购实施结果来看,公司在经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应方面均在连续并购前期表现良好,但都在中后期出现明显下滑,公司的股东价值也一路减少。究其原因,由于在并购战略设计方面,公司未能树牢影视业的核心地位,缺少跨行业风险评估,对并购目标的尽职调查工作不到位,导致公司的经营风险不断提高;在并购融资策略方面,公司过于依赖债务融资、短债长用,大大增加了公司偿债资金的压力;在并购方案实施方面,不仅全部采用了现金支付方式,并购的高估值高业绩承诺也促进了商誉巨额减值的发生;在并购后续整合方面,公司在流动资产整合和人才资源整合方面表现不佳,致使公司缺乏良好的运营管理效率作为发展的支撑和动力。最后,本文对其他有意向连续并购的影视公司提供了一些借鉴:（1）在并购战略设计方面,要保证连续并购战略的合理性与周密性,围绕影视业进行并购布局,充分做好并购方案的风险预估与应对;（2）在并购融资策略方面,应当采取适中型或稳健型的融资策略,合理选用内外部的融资方式;（3）在并购方案实施方面,应当注重并购支付方式的合理化多元化,确保并购估值与业绩承诺的合理性;（4）在并购后续整合方面,要开展并购后续整合效益评估,同时要在并购整合实施层面,建立应收账款和存货统一管控制度,加强人才资源的整合管控,保持并购后续整合能力的持续性、有效性。