受全球经济一体化不断深入的影响，为了缩减成本，更有效地整合资源，部分跨国企业将非核心的业务外包给其供应商，自身则专注于其核心业务，将其主要精力、资源和工作重心放在最核心的产品和服务上面。所以对企业的整体发展来说，对供应商的选择和管理，是赢得市场的关键因素。然而在对供应商的管理过程中，对供应商的有效评价则是选择和管理工作的前提和基础。一汽-大众汽车有限公司（下文简称一汽-大众），近些年来在中国乘用车市场快速发展的大背景下，选择并培养了一系列供应商，逐渐形成了自身的供应商体系。虽然目前的体系已初具规模，但仍然存在诸多问题，为了完成更具挑战的产销目标，很有必要对目前的供应商评价体系进行优化，完善供应商评价体系的流程。本论文将结合供应商评价的理论框架，同时根据所在企业一汽-大众的实际情况，以及一汽-大众的最新战略“2020战略”，对其目前的供应商评价体系所存在的问题进行分析，同时结合供应商评价的理论依据和实证对标分析，分析目前存在的问题后面所存在的深层次的原因。进而针对分析出来的原因提出具体的解决措施，优化目前的供应商评价体系。首先，阐述了当前一汽-大众体系内供应商、供应商评价内容和流程的现状，然后提出了目前评价体系中所存在的不足，比如：评价内容过于单一，不能展现供应商的综合能力；评价方法没有灵活性，对所有零件的评价方法都一样；打分的时候，定性指标多，受评分人主观性影响太大；评价频次偏少，不能及时发现厂家能力短板等。其次，针对目前所存在的问题，剖析了产生这些问题的详细原因，主要有：采购由小向大转变的影响；组织机构简单导致的人员不足，评价不深化，流于形式；对供应商的选择流程不够重视；制造业的整体转型；市场形势的改变等五方面的原因。再次，重点从零件对应材料组的分类管理、打分指标的制定、评价流程的优化等三个方面对评价体系做出了优化和改进。最后，主要介绍了实施评价体系的保障措施，分别从评价体系中的组织保障、对供应商的有效激励以及对供应商的黑名单管理等三个方面分别阐述了保障措施。这些保障措施将从具体的执行层面来支持优化之后评价体系的实施，有助于一汽-大众有效地管理供应商，及时发现核心供应商所存在的潜在风险，并针对潜在风险为核心供应商进行有针对性地培训，迅速提高其综合能力，从而为一汽-大众“2020战略”目标的完成保驾护航。本文希望通过对目前评价体系的分析，结合一汽-大众的“2020战略”，优化设计与之相对应的供应商评价体系，从目前一汽-大众对供应商的具体要求出发，制定一系列完成的评价指标，对不同材料组的供应商按照与之相适应的流程去评价，进而选择核心供应商去重点培养，剔除掉一些绩效不好的供应商，并能通过预选供应商的补充对一些关键材料组的供应商库进行扩充和更新，从而打造一支强有力的供应商队伍。