跨国公司(Multinational Corporations)指同时在两个或两个以上国家从事经营活动的公司。国际型企业仅仅在上世纪才出现，跨国公司相对来说更是上世纪末才新近出现的现象，它是全球经济的自然结果。经济全球化过程中，面对管理与技术的巨大缺口，需要本地员工输出培训、积累经验，外籍员工输入管理、传递技术与经验，于是产生跨国公司内部的人员跨国流动。为了更好的服务于这种需要，人员流动管理制度应运而生。　　阿尔卡特是一家总部设在法国的世界500强跨国企业，其下公司遍布世界各个角落。2005年13.1亿欧元的销售额，阿尔卡特的业绩覆盖130个城市、国家。就企业内部人员跨国流动而言，整个阿尔卡特有1081名员工因各种需要被派遣到世界各地工作，其中派遣类型属于长期派遣的就有757人。　　何为人性化管理？在笔者看来，人性化管理不是简单的事事从员工出发，处处为员工着想，而是一种双赢的管理理念，既要为员工创造发展空间，也要为企业创造价值。也许联合利华认为在员工休息区提供各种各样的零食、饮料就是员工的需要，就是一种人性化管理的体现，但是在马斯洛的需要层次理论中，这只是满足了最底层的一种需要;也许华为认为为员工提供睡袋、休息区就是为员工提供了方便，为企业带来了更多的利润，但是他忽略了一点，这是以牺牲员工健康、企业口碑为代价的。　　那么笔者所认可的人性化管理是怎样一个概念？本文以阿尔卡特公司人员跨国流动管理方面的经验为例，与大家一起探讨何为人性化管理？笔者所认可的人性化管理是怎样一个概念？人性化管理如何在阿尔卡特人员跨国流动政策中得以体现？　　首先，人性化管理必须以平衡组织目标和个人目标为前提。在笔者看来无限靠近个人目标并非人性化管理的最佳体现，而应该是有效平衡组织目标和个人目标。个人目标本来就是多样化、以及不断变化中的，企业应该引导员工将组织目标纳入到个人目标中去，这才是笔者认可的人性化管理模式。阿尔卡特正是考虑到员工在跨国流动中需要付出的成本以及克服的障碍，从主观、客观两个方面扫除了员工的顾虑，为实现组织目标提供了保障。　　其次，人性化管理需要兼顾公平和效率。公平和效率一直被认为是一对矛盾体，倚重任何一方都有可能出现问题。过多讲求公平，也许会失去效率;只注重效率，也会打破内部平衡。能者多劳、多劳多得其实就是兼顾公平和效率的体现。如果说员工是以追求自身利益最大化为目标，那么人力资源管理是为缓解公平和效率之间的冲突，以达到组织利益最大化。阿尔卡特所有的人员流动必须以业务为导向，显然这是效率优先的;技术人员和管理人员所创造的价值肯定是不同的，但是在计算福利时却尽量避免区别，这是公平的体现。　　再次，人性化管理必须符合人力资本理论。如果说人力资本指的是通过投资活动而在人自身中形成的各种生产知识与技能的存量总和，那么人性化管理就是通过对员工所拥有的生产知识与技能的使用和投资产生最大化的效用。我们始终认为阿尔卡特作为高新科技企业，走在创新的前沿，技术就是我们获得胜利的命脉，而核心技术人才正是掌握这命脉的关键。对个人而言，去一个新的环境工作，是对自我能力的肯定，也是开拓眼界、增加阅历的需要，更是对自我价值的挑战;对公司而言，是对人力资本的再投资。　　最后，人性化管理必须满足企业战略规划的需要。所谓开源节流，其实就是开拓市场和成本控制，这也是企业战略规划中所占比重最大的环节。所有的政策、制度其实都是为企业所服务的，如果没有健康的基础，也不可能有人性化管理的闲暇。阿尔卡特的触角已逐渐覆盖了亚洲、美洲，作为一个欧洲的品牌，现在已经出现在欧洲以外的地区，如果说当初这些只是出自董事的决定，那么今天能将这些决定付诸实行的还是那些派遣海外的管理、技术人员。为了鼓励、激励他们尽职尽责，企业从管理政策着手，为员工提供最好的后备支持。　　笔者通过长期的政策执行及反馈，与派遣人员的沟通、访谈，人力资源管理经验的积累，总结了一些阿尔卡特在人性化管理方面的误区，比如派遣任务类型的判断界限模糊、对派遣期限定的执行力弱、津贴可升不可降、特例太多不利于管理等。在笔者看来，无论是派遣限期的控制，还是派遣类型的区分，关键还是在一个“度”，可以说是如何拿捏好那个“度”是人性化人力资源管理的精髓。　　随着经济全球化的进程逐渐加快，人员的跨国流动也会越来越普遍，从过去的一味地涌向发达国家，到今天发展中国家热，人员流动的地点、目标有了多元化的发展，特别是许多跨国型企业的全球策略也有所调整，相信在不久的将来，这会成为一个非常普遍的社会现象。　　因此，对于跨国型企业内部针对人员跨国流动管理方面的研究尚且有限，笔者通过工作中的探索、总结，希望对这个领域的研究提供一些资料作为参考。同时，本文不是一个实证性研究，而是从实践的角度出发，梳理阿尔卡特公司的人员跨国流动管理制度体系，只是一个个案，不一定对所有企业都适合，但希望能够对有同样需求的企业有所借鉴。