2002年初，原信息产业部属下的××研究所从信息产业部中脱离出来，成立了鑫盛电子技术研究所，从这一刻开始，该研究所就由事业单位变成了知识型企业。在知识型企业中绩效考核很难实施，那么制订什么样的绩效考核制度才能最大程度达到管理层的目标是本文讨论的主要问题。 本文选取鑫盛电子技术研究所为例对研究机构管理人员的绩效管理体系进行了分析。首先作者摘录了该所现行的年度绩效考核暂行办法中有关管理人员的相关部分，包括考核的目的、考核的对象、考核的内容和标准、考核方法和程序、考核结果的使用以及考核的组织与管理，然后针对这些内容，作者运用管理学、组织行为学、人力资源管理等知识进行了分析，依次指出了现行考核制度的问题和不足，如考核目的单一，考核内容空泛化，考核的标准缺乏可操作性，考核的方法过于简单，考核结果的使用不尽如人意，不能体现绩效考核的意义等等。之所以出现这些问题，是因为该所对绩效管理的重视程度不够，对绩效管理的含义模糊不清，只是把它当作年终奖金发放的一个依据，而没有重视员工绩效的提高。由此引出实施绩效管理应注意的几个方面，即注重以职务分析为基础，选取合适的KPI指标，制定绩效管理的目标，持续不断地沟通和做文档记录，让员工参与绩效管理的全过程。 本文随后介绍了科学绩效管理体系的逻辑流程，首先介绍了目前存在了国内企业中绩效管理的几大误区，在此基础上指出了科学绩效管理体系的逻辑流程，即设定绩效目标—持续不断的绩效沟通与辅导—做绩效文档记录—绩效考评—绩效管理体系的诊断与提高，这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须遵循和执行的。 在以上分析的基础上作者给出了新的研究机构管理人员的绩效考评制度，重点放在考评标准、考评方法、考评结果的使用方面，首先进行了职务分析，在此基础上设置考核指标，对管理人员采用季度考核和年度考核的办法，尽量细化考核的指标，使其趋于可操作化，考核结果的使用引入了教育培训和末位淘汰的方式，力求解决现行绩效考评制度存在的问题。