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随着国家经济水平的提高,人们收入的增长,物业行业这个八十年代才开始在我国起步的新兴行业得到了迅猛发展。房地产市场的飞速扩展以及CBD经济圈在国内各大城市的迅猛扩张,使得物业行业根据服务的楼宇级别进行了行业级别的细分,有了高、低端之分。那些承接高级商业楼宇或是高档配置(装潢、自动化水平、设施设备配置高级)的被称为高端物业。 高端物业专注于利用现代化的设施设备,以高素质的人才服务于业主、租户。而物业行业自始至终都是劳动密集型的行业,大量的人力资本使得本来收入就相对较少的物业企业很难获得较高的利润,物业行业目前还处于“微利”时代。这就使得大部分物业企业会将自己承接项目的部分业务进行外包。 本论文尝试利用价值链、核心竞争力等管理理论对物业服务的各个环节进行分析,通过价值链上各个环节的成本透析,解释物业企业进行外包的必要性,以及在实际运作过程中如何对外包业务进行控制。在物业企业中,作为具有双重身份的“外包”业务,如何选择、如何管理,使其真正达到物业企业的要求,满足业主和租户的需求是本文讨论的重点。 高端物业企业的竞争力体现在项目测算和工程技术水平上。项目测算水平的高低取决于物业企业人员的技术水平和管理经验。这种能力往往是不可复制的,同时又是具有一定稀缺性的。一个企业保持其竞争力的最佳办法之一就是降低其他业务的成本,而外包恰恰是解决这一问题的有效途径。为此,物业公司通常将保洁、保安等人力成本密集的业务,以及绿化养护等运行成本较高的业务进行外包。物业企业需要从外包公司的选取阶段严格把关,在实际运行过程中通过建立实施督控体制,采取无“接口”管理模式,制定服务补救措施,来达到加强外包管理,使外包服务符合物业公司的要求,让业主和租户满意。 本文最后以TS物业公司为例,对外包项目的选择、运行、管理进行了验证,并提出了解决方案,通过理论联系实际,为高端物业公司的外包管理提供管理启示。