本文认真分析了吉林油田公司油气田地面建设工程内部管理的现状,查找出原流程的缺陷和不足,依据内部管理的基础理论,运用企业业务流程再造的基本原理,坚持合法性、完整性、继承性、效率性原则,确定以风险管理为核心的内部管理体系建设目标,对公司油气田地面建设工程内部管理流程进行了再设计,建立了系统的文本化内部管理流程,全面反映了公司油气田地面建设工程内部管理体系的主要内容,完善了内部风险控制制度,增强了公司的风险防范能力,建立了统一、规范和有效运行的工程建设内部管理程序并满足相关法律法规要求,为公司油气田地面建设工程管理提供了政策依据和行为准则。本文首先介绍了吉林油田公司油气田地面建设工程的基本情况。截至目前,公司累计探明石油储量12.46亿吨,天然气储量826亿立方米,探明油气田23个,开发油气田21个,共建成油井14898口、单井集气站70多座,生产区域遍布吉林省20多个市、县。区块小、分布广、工程系统庞大,项目多、工程量大、工程管理和投资管理要求高,涉及的专业多、管理部门多、协调难度大。从建立一套统一、完备、内容涵盖公司油气田地面建设工程管理各个领域的内部管理体系,确保公司油气田地面建设工程管理的各项工作统一、规范、有序运行,最大限度地减少或规避风险,促进公司完善现代公司制度,规范公司管理行为,进一步提高经营管理水平,几个方面阐明流程设计的必要性。第二,概述了建设工程内部管理的基础理论。内部管理是一个动态的过程,是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。内部管理的基本内容包括管理环境、风险评估、管理活动、信息与沟通、监督五个方面。通过内部管理测试才能查找内部管理各个方面的缺陷和不足,不断的修改、补充、完善管理程序,才能使内部管理良性循环运行。本文把建设工程内部管理流程分为四个基本流程,即计划管理流程、施工管理流程、验收管理流程和工程结算管理流程,如何使各流程自成体系又能恰当衔接,总体服务于建设工程管理是内部管理工作需要解决的重点问题。第三,分析了公司油气田地面建设工程内部管理的现状,认为公司油气田地面建设工程内部管理仍然处在初期阶段,建立了基本流程。重点剖析了公司油气田地面建设工程中的施工管理、验收管理、结算管理的现状。建设单位管理机构不统一,有的单位设有主管领导,有的单位是兼管领导,有的单位设有基建科,有的单位是其它科室兼管,管理专业性不强,管理水平参差不齐,管理效果差强人意。施工图与现场时有偏差,设计变更、联络的频次比较多,由于管理意识淡薄,审批进程缓慢,对施工的影响也比较大。油田多处于沼泽地带,秋末、冬季、春初是油田开发的黄金季节,地面工程建设更是集中于此段时间,工程进度紧,质量要求高,工期与质量之间的矛盾关系难以处理。以上因素导致施工管理困难;地面工程服务于油田开发,施工季节集中,为了提前投产采油而抢工期,造成工序衔接不好、交叉作业,许多辅助工程要在投产后继续施工,尾工多,收尾时间长,极大地影响了验收进程;吉林油田自身的特点决定了开发成本高,控制开发成本问题突出,地面工程建设是其中的一部分,公司出台了许多控制工程造价的政策,但由于管理上的问题导致一些政策在执行的过程中出现偏差。油气田开发方案变更过多,多频次增减开发规模,使地面工程概算如同虚设。结算政策出台滞后、工程尾工多也对工程结算产生了一定影响;通过对原流程的深刻剖析找出了问题和不足。第四,通过强调风险、控制、流程的基本含义,揭示风险评估、业务流程、控制活动的作用,阐明了公司油气田地面建设工程内部管理流程设计的技术路线。风险的预测、识别、分析为公司有效处置风险找到了方向,通过制定可行的控制措施防范任何可能给公司带来不利影响的潜在事件,使公司内部管理从被动反应转换为主动预测。业务流程管理的目标是建立完善的业务流程管理制度和规范,明确流程管理职责,持续改进和不断优化,实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效。测试工作的目的是要通过确立标准、衡量绩效和纠正偏差等过程来监都计划、组织、领导、创新等管理活动的效果,保证公司的管理按设计的方向运行。按照以上规划设计的总体方法对公司油气田地面建设工程内部管理流程进行了再设计。根据管理职能的转变,重新规划设计了地面建设工程计划流程,管理的主管处室由计划处变为基建处。各部门、各专业对拟建工程技术上、经济上进行可行性论证,给公司提供了决策依据,所以,可行性研究时期是决定工程建设效果的关键时期,必须充分认识其重要性,认真识别风险,制定控制措施,补充设计了投资项目可行性研究管理流程;施工阶段是工程建设投入人力、物力、财力最多的阶段,是最复杂、最难控制的阶段,在修改完善原流程的同时补充设计了质量控制和工期管理流程。工程质量的不断提高是施工管理工作中一个永恒的主题,也是永远有内容的老课题。工期问题是造成工程冲突的主要因素,是否能按期完工对工程建设的成败起着非常关键的作用,尤其是油气田开发所有环节的延误最终都反映在地面工程建设这一最后环节,地面工程不竣工投产就无法产、输油,越到工程建设的后期,工期冲突越严重。补充设计质量控制和工期管理流程,解决质量、工期管理矛盾,为工程建设优质、高效完成提供了合理保证;监理流程的设计规范了公司油气田地面工程建设活动,为工程监理履行职责、行使权力提供了依据。工程验收流程进一步规范了公司验收和委托建设单位验收的基本程序,明确了基建处、建设单位、监理单位、施工单位的职责,为保证施工项目符合设计、标准、规范等规定的质量标准要求,为促进工程项目及时投产,为发挥投资效益和累积、总结投资经验提供了保障;工程结算管理流程中,补充设计了工程现场签证管理流程。实现了工程建设的全过程结算管理。规范了现场签证程序和各方职责,实现了对现场签证不真实、不合理、不及时的控制,解决了影响工程结算的突出问题,规避了工程结算管理风险。第五,为了保证新流程顺利实施,制定了公司组织保障和制度保障措施。建立了四个层级的组织机构,明确了各层级的管理职责。制定了定期培训制度、定期测试制度和相应的奖惩制度。综上所述,公司油气田地面建设工程内部管理流程的设计,重新规范了公司油气田地面建设工程的管理程序,完善了地面工程建设管理的政策依据和行为准则,建立了更加统一和有效的内部管理体系,增强了风险防范能力。构成了风险评估、流程管理、控制测试,发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的管理系统,对指导吉林油田公司油气田地面工程建设工作统一、规范、有序运行,进一步提高公司管理水平,取得良好的经济效益和社会效益意义深远。