随着社会的进步,建筑设计市场需求对产品的定制化程度、服务质量要求越来越高;建筑工程项目包含的设计内容越来越复杂,项目体量、规模也越来越大,单个项目需要投入的生产能力总量持续增加;生产能力总量的增加并没有延长项目设计周期,与之相反,建筑设计企业为快速响应市场需求,维持竞争优势,对生产能力进行管理,力求在更短的设计周期内投入足够多的生产资源,减小设计周期。建筑设计企业往往更注重效率,即企业实际产出与有效生产能力的比值,对建筑设计企业管理的研究多为项目管理、流程管理、战略管理、质量管理以及绩效考核等,基于有限资源最大化企业实际产出,提高效率。单个项目的可投入生产能力受到建筑设计服务特点和市场需求特点的制约,有效生产能力远远小于设计生产能力,生产资源利用率低,即产出、设计能力的比值相对偏低,无法依托于效率提升凸显生产资料的高效利用,要提高利用率,即需确保有效生产能力得到提升。针对建筑设计服务有效生产能力管理开展的研究相对偏少。建筑设计生产能力需求不稳定,建筑设计生产服务过程中生产能力需求阶段性变化;建筑设计需要多专业协同工作,企业实际生产能力直接受瓶颈专业生产能力影响;专业分工制约了单个项目中可投入生产能力。要将建筑设计企业的生产资源有效投入到生产服务中,就要对项目的承接方式、生产资源的输出模式、专业分工等进行有效管理,提高有效生产能力。企业通过多项目同时运营提高生产资源的利用率;通过提高瓶颈专业生产能力提高企业有效生产能力;通过细化分工提高单个项目可投入生产能力。本文选定JC建筑设计院作为案例研究对象,研究其存在于生产能力管理方面的问题,明确企业投入生产能力存在不足,并据此提出促使有效生产能力得到显著提升的管理对策,为促使效率、生产资料利用率等得到提升奠定理论基础。JC建筑设计院综合所规模小、有效生产能力不足,不满足市场需求;综合所规模没有随市场需求的变化进行改进;综合所实际产出不均衡;综合所瓶颈专业不一致。企业采取专业所的运营模式,整合了企业的生产资源,将企业有效生产能力最大化,提高项目承接能力;整合了各专业技术人员,深化分工,提高投入单个项目的有效生产能力,进一步提高快速响应市场需求的能力;项目经理、专业负责人负责制,为企业有效生产能力的最大化的实现提供了保障;进一步提高目标市场占有率,为生产能力的提高创造了需求,保障了企业效益的提高。