本文结合长春长客庞巴迪轨道车辆有限公司在公司组建到现在的成长期历程中的流程管理历程的研究基础上,在三个阶段的管理模式下的运营管理做了充分的分析。在IFS系统(注:IFS是全球领先的企业应用系统供应商之一,提供基于组件的开放式企业应用系统,以优化中、大型企业的业务。IFS系统是更为优化的ERP、企业资产管理和MRO系统。IFS的应用系统在整合生命周期技术的基础上,为用户提供管理客户,产品,资产和服务的方案。从而帮助用户实现精益企业概念,达到成本控制,管理项目,提高供应链效率和性能的目的)的使用是否适用于管理流程的探究以实践的角度分析出突出要进行完善的工作建议。最后提出关于完善系统模式的方案。本文在论文结构上主要划分如下三个部分:第一部分在着重介绍公司在地铁制造领域内的竞争形势,与核心竞争优势分析,展露出公司在运营管理上要突出公司的优化流程的战略意识与思想。由于产品的技术含量高,而市场的价格竞争对这个优势产生了屏蔽的效果。因此在同行业中,特别是中国的独家地铁合资公司,还要重新树立核心竞争优势的要素,从战略角度强化在市场竞争中的地位。在基础管理上,公司的流程优化就逐步体现的更加必要了。第二部分着重讲述公司的产品的制造流程;公司的运营流程的两个阶段的特点和对比;这两个阶段的制造管理流程有了本质的区别,以SMB(Bombardier Manufacturing System庞巴迪制造体系)制造管理流程更加完善了公司在扁平化的组织结构中各个职能的功能实现,一切以生产为客户中心,管理链条清晰,信息传递明确,上下级的客户与供应商的关系将整个的制造体系网罗在一起。项目的三个阶段中的第二个阶段是以生产管理为核心的阶段,设计,工艺,计划,物流,采购,制造各个环节都以各自明确的文件来指导系统外的工作。这样,系统信息的录入就基本具备条件了。所以,地铁的制造管理流程的模式优化在公司的运营中起到关键的作用。是基于岗位职责的,是基于信息匹配的。第三部分就IFS应用的三个阶段的演变作了综合性的整理和分析,系统的应用在公司发展历程中也是磕磕绊绊的进行的。由于没有成熟的经验,也无法全盘使用类似总公司的SAP系统(没有那么大的使用规模),公司选择了IFS系统比较适合于公司。合资公司在公司运营和ERP的系统应用方面走了如下的工作步骤:先实施ERP,使用IFS的DOP(注:Dynamic Order Processing动态订单流程)管理模式应用到现实的生产管理中,遇到问题后,公司再进行流程再造即SMB体系建立,然后经过PMRP(注:Project Material Request Processing项目物料需求流程)的模式运行至今。在使用IFS/DOP就是动态订单处理。动态订单处理意味着客户订单是变化的,这种变化反映在:产品结构、产品工艺在创建订单时是可变的;订单的数量在计划阶段是可变的;订单的交货期在计划阶段是可变的。DOP经实践证明正是它的灵活性的特点造成了需求与库存和订单间的数据混乱,直接导致项目结余库存的增加,造成成本浪费。在SMB的流程改进阶段,IFS的运营模式也得到了调整,转换成PMRP的运作模式。在一个数据库房的基础上,由于使用了项目管理机制,制造体系的流程完善,系统采用自设计EBOM(注:E-BOM Engineering Bill of Material设计材料明细)到工艺流程(Routing)到MBOM(注:M-BOM Manufacturing Bill of Material工艺制造材料明细)到材料需求到系统订单的管理,形成了公司的BPR的基于SMB工作流程的改善与系统信息流程的平行匹配。这种系统运行模式模式叫项目物料需求流程,PMRP的管理效果逐步体现出来数据的严谨和规范。它在功能上实现了需要生产什么、采购什么,以及何时生产或采购,生产与采购的具体数量。这个模式通过主生产计划、车间作业管理、能力需求计划、库存管理等形成一个永远及时反映需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。它的功能的实现也和SMB的流程的要求相互吻合。最后,我们的公司管理体系中的制造体系得到了优化,应用了SMB的管理流程体系;然而,在IFS的PMRP的系统模式下仍然暴露出来的问题就尤显突出了。在本文的后部分详尽地对应用的方面做了分析,笔者认为比较突出的在于对学习曲线的非线性的计划需求时间的一致。因此,一个时间不准确的计划需求就要依赖手工来调整了。还有,在多版本的适应上对比采购需求会发现,在执行变更上不能保证准确的材料需求。这两种缺陷也随之带来了材料需求,库房材料准确和计划订单的混乱。为了能在将来的IFS系统进一步完善的目标上有所作为,笔者在规划的方案中强调了方案研讨与系统测试的重要性。公司已经有了成熟的运用经验,因此通过团队的努力是完全可以实现的。