在公募基金行业,人才是核心资产和竞争力。建立合乎行业发展规律的绩效管理体系,是公募基金管理公司吸引和留住优秀人才的关键因素,对公司而言具有战略意义。本文通过Z公募基金管理公司的实际案例,发现和分析目前销售人员绩效管理体系的问题。结合公募基金行业背景和发展,参考同业公司经验,对该体系进行了再设计研究,有助于更好地实现组织目标,提高组织效益。在本文主体的第一部分,研究了绩效管理的相关理论。绩效管理既是一个管理过程也是一个沟通过程,其目的是帮助组织完成诸多任务,实现可持续发展。绩效管理流程可以分为七个环节,分别是目标设定、有效分解、追踪体系、绩效评估、校准结果、考核应用、改进流程。常见的绩效考核工具包括MBO、KPI、BSC、OKR、360度绩效考核等,各有其实施的基础和前提,也各有优缺点。第二部分,回顾了公募基金发展沿革并分析了Z公司销售人员绩效管理体系的现状与问题。公募基金发展至今已逾二十年,随着各种新规的出台,行业内外部同质化竞争愈发激烈,对于Z公司这样的中小型基金管理公司而言,唯有做出特色才能突出重围,而机制和人才是发展的基础。合理的绩效管理体系能够引导员工行为,激励人才、提高专业度和敬业度,进而提升客户体验和满意度,最后有助于改善公司的经营业绩。目前Z公司销售人员的绩效管理体系存在考核维度过于单一,缺乏综合考量;没有建立与投资部门协同关系;过于着重量化指标,没有兼顾软性指标等问题,因此有必要进行再设计研究。第三部分,比较了公募基金行业同业公司的绩效管理体系并重新设定了Z公司销售人员绩效管理体系的原则和方案。公募基金行业目前有三种绩效管理体系分别是:预算控制下的目标奖金制、利润分享的事业部提成制、以上两种模式的同时运用。Z公司结合自身情况、借鉴行业经验、展望行业趋势,准备采用业绩提成结合目标奖的方式,将KPI作为考核工具,遵循目标导向、过程可控、数据支持、及时兑现的原则,对销售人员的绩效管理体系进行了再设计。第四部分,简要阐述了Z公司销售人员绩效管理体系的配套措施。第五部分,进行了全文总结和未来展望。本文的贡献在于为尚未进行事业部改制的公募基金管理公司尤其中小型基金公司,提供了一种既具备对销售团队和个人的激励效果又有助于实现组织目标的绩效管理体系的选择。局限在于只考虑了短期激励,尚未使用长期激励手段。展望未来,随着业务的拓展和人员的增设,需要不断制定合宜的绩效管理模式,并在大数据和人工智能等不断发展的趋势下,尝试使用这些新技术完善绩效管理体系。