外资并购是外资兼并与外资收购的统称，是指外资公司出于某种目的，通过一定的渠道和支付手段将我国企业的资产或一定比例的股份买下来，从而达到对其生产经营权的控制。这里所指的渠道主要是指外资公司直接对我国企业进行并购，或是通过外资公司在我国的子公司完成并购。主要支付手段有通过现金、发行债券、国际银团贷款及换股等方式。　　外资并购是跨国并购的一种。从我国目前情况看，跨国并购既有外资企业对我国国内企业的并购，同时也有我国企业对国外企业的并购。但是在今后一段时间内，无论是数量还是金额，我国的跨国并购主要表现在跨国企业对我国本土企业的并购，即本文所称的外资并购。　　在我国接受的外国直接投资中，一种是外资并购，另一种则是外资设立新的企业，即“绿地投资”，主要表现形式为外商独资经营企业、中外合资经营企业和中外合作经营企业。后者中的中外合资形式易与外资并购产生混淆。外商并购投资有两个重要特点，有助于区别这两种方式:第一，如果是合并，中方不应保留中方母体公司;第二，如果是收购，中方资产应该被收购，中方资产得以变现或替换。　　由于外资并购对包括证券市场、资本流通市场、社会保障制度、企业现代化制度等市场经济的完善要求相对较高，世界范围内的外资并购的重点市场在美国、欧盟等发达国家。而且并购已占跨国直接投资的主要份额。表现出的特点为:多以“巨无霸”型的企业间的合并与收购为主;动机也由投机向谋求资源优势互补的战略投资转移。随着发展中国家经济的迅速发展，亚洲的并购已呈现出快于其他市场的恢复势头。我国也越来越被国际投资机构认为是亚洲新的潜力巨大的重要并购市场。　　我国的外资并购自1995年出现以来，由于政府对外商投资政策的变化，经历了起起落落。随着我国加入WTO，外资并购迅速发展。2005年，流入中国的并购交易资金达到132亿多美元，比上年翻了一翻。但这一金额只占当年中国引进的外商直接投资总额的21.5％，不及全球平均水平的一半。在持续增长的态势下，外资中的私人投资机构与我国的私营企业和股改后的A股上市公司成为外资并购市场中越来越引入注目的并购力量。　　我国的外资并购因市场经济的初级发展阶段，高速增长的经济运行速度，国家政策导向和政府宏观调控等因素，在并购动因、行为、行业倾向和并购方式等方面显现出其独有的特殊性。　　国际跨国并购热潮在今天全球化经济的大环境下也使中国的外资并购日益活跃。在改革开放初期，廉价劳动力所带来的成本优势是外商投资中国的最主要原因。而现在，中国高速发展的经济带来的私人消费能力的增长使中国因巨大的市场规模成为吸引外资的主要动力。中国政府对消除监管障碍和工作程序透明化的努力，以及对“入世”所作的就有关行业外资持股比例和地域限制的承诺的履行，都为外资并购创造了良好的政策环境。　　在中国实施外资并购的跨国公司，目前仍以战略投资目的为主。各行业内居世界领先地位的知名跨国公司都纷纷进入国内实施战略并购，中国成为跨国公司强强竞争的主要战场。我国行业内的领先企业是它们的主要目标，因为这些企业是跨国公司在华实现产业整合、资源控制、垄断地位和消灭潜在竞争对手的最好平台。这些并购以同业的横向并购为主。而且锁定理想的目标企业后，跨国投资者均愿意以溢价为代价实现并购交易。鉴于外国企业对中国市场的了解有限，许多跨国企业在完成并购交易后，并不急于获取目标企业的控制权，而是通过寻求与目标企业的协同效应，谋取长期的发展利益。　　我国作为以被并购为主的市场，以下行业是外资并购的热点:金融银行业、分销与零售业、以通讯、电力、航空、传媒等为代表的国家垄断性行业，以及包括汽车、钢铁、石油化工、机械、饮料等在内的资金密集型行业。外资对这些热点行业的倾向与我国对外商投资的产业导向、相关并购政策、我国产业成熟程度，以及跨国资本的全球战略等都有着密切的关系。　　具体到被并购的国内企业，行业中的上市公司是外资并购的重点。由于外资受到我国法律非常严格的限制，其在并购方式的选择上呈现出多样的态势，主要归纳为直接并购和间接并购两大类别。直接并购主要有:通过协议收购上市公司非流通股直接控股上市公司;向外资定向增发B股;以及通过拍卖直接受让上市公司股权。间接并购主要有:外资通过由其控股的外商投资企业并购上市公司;外资通过并购上市公司的控股股东间接控股上市公司;外资通过并购上市公司的国内控股股东间接控制上市公司;外资接受上市公司向其定向发行的可转换债券;外资收购上市公司的核心资产;以及外资与上市公司的控股母公司成立合资公司并控股。　　在我国实施的诸多外资并购案例中，国际水泥企业HOLCIM与我国水泥行业前三强企业之一的上市公司华新水泥的并购是非常典型的:同业横向联合、追求协同效应、溢价收购代价、B股入股为引、A股扩股得控。而且，作为一个成功的案例，其并购实施的经验值得借鉴。一是，双方企业的彼此信任与尊重。作为占据资金和技术优势又获得控股地位的外资公司，HOLCIM作出如下承诺:维持现有的董事会和董事长不变;维持现有的高级管理层不变;维持员工不变;维持薪筹水平至少不低于现有状况;维持华新现有的经营战略;不改变华新水泥公司名称和产品商标等。作为被并购方，华新拥有强有力的管理队伍，其良好的管理经验是彼此亲密关系的重要基础。二是，双方通过并购取得“双赢”效应。对于HOCIM，控股华新是其进入中国并实施长期战略发展目标的最有效率的方式;对于华新，HOLCIM的并购带来了资金和先进的技术和管理，促进了企业国际化的发展步伐。　　有成功，就有失败。扬州亚普汽车塑料件有限公司拒绝了法国Inergy公司的并购提议，这看似是一起失败的案例。但是，作为国内一家有实力的行业内知名企业，引进技术是其当初考虑并购的主要原因。在资金充足的前提下，不以企业的独立与利益换取技术使亚普放弃了外资并购。　　亚普的拒绝说明了接受外资并购并不是企业发展壮大的唯一有效出路。外资并购是手段，不是目的。通过适合自己企业的方式，吸收先进管理、技术知识和经验，增强企业实力，实现企业发展目标，才是中国企业实现国际竞争力的根本途径。　　真正意义上的并购成功，关键在于并购交易完成之后包括企业文化、经营战略、管理制度和财务管理等方面在内的顺利整合。在评价并购的有效性时，应既包括对企业财务效益的评价，又包括获取竞争优势、实现企业经营战略、产生经营协同效应方面的非财务效益的评价。