几年来一汽集团公司进入了历史上发展的高峰时期。一汽集团公司为适应市场竞争的需要，构建了现代企业制度下的母子公司框架；建立了东北、华北及胶东、西南三大汽车生产基地，在地域上实现了战略布局；一汽集团公司国际合作的步伐和领域也在逐步加快和拓宽，已拥有德国大众公司、日本丰田公司、日本马自达公司三大战略伙伴；整车产销量不断提高，2004年计划突破百万辆的大关，实现利润58亿。虽然一汽集团公司的发展势头呈持续上升趋势，但是企业的整体管理水平相对发展速度已显得有些滞后，与国际知名生产企业的管理水平相比还有很大差距。单对一汽集团公司现有的采购管理系统而言，已完全不适合新时期企业发展的需要。落后的采购理念和模式已成为集团公司发展的障碍和制约。现有的采购流程是一个相对独立的交易过程，采购部门关心的是按计划采购物料以保证生产活动顺利进行，而很少参与新产品的研究开发和关心制造成本的节约；并且在供应商的选择上也通常是基于物料的价格，而不关心与关键供应商发展关系。这种传统的采购模式造成了很多弊端，诸如采购周期过长、库存积压和缺货并存等，已越来越不适合当前激烈的市场竞争环境。本文通过对一汽集团公司采购系统管理现状的细致剖析，总结出了采购管理系统不合理的现状：一、采购组织的多层级、多模式，不利于规范采购行为，增加了采购总成本1．各层级子公司纷纷设置采购部门，集团范围内现设有采购组织53个，组织结构形式和管理功能及工作流程五花八门，没统一制定；人员素质参差不齐，人员总量增加，管理路径拉长。 <WP=47>2．分散采购形成过多的非增值业务交叉点，增加了采购总成本。3．原材料集中采购呈弱化趋势，卖方决定市场导向的供应商开始对不同层次的子公司“个个击破”。二、纵向行政管理与横向业务流程管理存在交叉1．传统管理文化使子公司采购组织更习惯于纵向行政管理，集团专业系统对功能、流程、机制、素质、资源、信息的管理得不到有效实施。2．采购在某种程度上被更普遍视为权力象征，而对其构成企业核心竞争力的管理功能缺乏深层的认识；各级子公司纷纷争取采购权，似乎有了独立采购权就一定能增加效益。三、资源选择与成本控制的分散决策，对整车品牌形象造成不良影响1．分散决策造成资源选择标准不统一，难以优化资源配置，资源有明显的扩散趋势，对供应商质量能力评审缺乏权威性。2．短期利益驱动的采购行为，对集团整体利益造成长期危害。单纯的采购价格取向将造成质量成本损失，低价格不一定导致低成本；采购行为的随意性强，部分子公司缺乏标准流程，对整车质量、品牌形象影响极差；集团公司未建立统一的信息系统，集团公司范围内的信息流不畅，各子公司对信息无法做到无偿、充分、准确、及时地共享。四、一汽集团司采购部失去了采购管理的源头和培养专家型采购人员的载体1．专家型采购队伍的培养，需要长期的学习和实践过程，公司采购部不介入新产品开发和生产准备，失去了培养专家队伍的载体；决策集中失去了源头，采购决策变成了事后认可、审批。2．不参与产品价格制定过程，没有基础价格资料，无法进行价值分析和目标成本控制。3．不介入新产品开发和生产准备的过程，逐渐失去对产品的了解，得<WP=48>不到技术与资源信息支持，不能做到优化资源配置。21世纪的今天，消费者对汽车需求的多样性逐渐增加，全球化市场竞争日益激烈，在整个汽车业内赢得一种成本优势是极其必要的。新的市场环境对一汽集团公司采购管理系统提出了新的挑战和压力。本文提出采购管理系统建设的好坏对整个集团公司有着重要的战略影响，采购部门的功能不仅仅是降成本，它更应作为企业的核心业务部门之一，应作为一汽集团公司的一个重要价值来源，是企业“增加利润”的部门，是形成竞争优势的一个重要因素，公司的核心能力应建立在采购的基础上。因此，对于正处在新时期高速发展的一汽集团公司，制定一个具有现代国际先进理念的集团化采购战略，建立一个科学高效的采购供应链管理系统是极其必要和迫切的。本文通过对国际和国内采购资源现状和发展趋势的分析，同时结合与国际知名汽车生产企业采购系统管理的分析对比，提出了全球采购和集中采购战略思想。预计在未来几年内，在一汽集团公司范围内全面实施全球采购和集中采购战略，建立清晰的汽车零部件供应体系层次，用具有国际管理水平的采购供应链管理系统来支撑集团公司战略总目标的实现。建立采购供应链管理系统是一汽集团公司推行采购新战略的重要工作。本文围绕着全球采购和集中采购的战略思想，对国内外知名汽车生产企业采购工作流程进行全面深入了解后，结合一汽集团公司自身的特点，推出了采购供应链管理系统（P-SCM）建设方案。系统通过标准的业务流程（包括选厂、定价、订货等到），维护企业采购过程中的各种资源（采购产品资源、供应商资源、采购需方资源），并且逐步优化它们之间的关系。此系统在一汽车集团公司采购部得到良好的实施和推广，为企业带来了明显的管理效益和经济效益。为将来全面实行全球采购和集中采购的战略奠定了坚实的基础。