企业组织结构是实现企业宗旨的平台。组织能否实现其目标在很大程度上取决于组织结构的完善程度。随着以经济全球化和管理信息化为代表的新经济时代的到来，企业形式和企业制度不断变迁，影响企业组织结构的权变因素发生了很大的变化，企业组织结构形式也不断创新，呈现出新的发展趋势。为提高企业适应市场的能力、节约管理成本，虚拟组织、矩阵组织和网络组织被广泛采用，以减少管理层次为特点的扁平化组织结构成为探索的方向。　　影响企业组织结构设计的权变因素较多，其中比较重要的是企业环境、战略、人员素质、技术和规模。环境是管理者选择组织结构模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业与处于相对稳定环境中的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，以便能及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织结构较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织结构模式的选择。推行单一产品经营的企业可以选用直线职能制结构，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织结构形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织结构模式转变。使用非常规技术的企业，要比使用常规技术的企业在组织结构设计上追求更大的灵活性。此外，人员素质比较高的企业，在组织结构设计上要保留比较大的弹性和灵活性，使高素质人员有发挥主动性、创造性的广阔空间。　　企业组织结构的选择受多种权变因素的影响，至于每一个企业选择什么样的组织结构模式更适合于自身发展，也没有标准化模式和规范化要求，关键要根据各企业的具体情况而酌情选择。但是，企业组织结构设计和变革也应遵循的一些基本原则:一是要符合战略，组织结构的设计和运行必须基于战略的目标;二是要以人为本，既要强调人的心理需求与能力配置，更要强调团队的分工、合作与协同;三是要注重效率，组织必须是有效率的，不同层级的授权、考评和激励制度的设计与实施都要紧紧围绕如何提高组织的有效性。　　企业组织结构变革是一个永恒的课题，适应不同的企业发展阶段，其组织结构也应不断进行调整。研究探讨企业组织结构变革，一方面要综合运用组织结构设计的一般原理，遵循组织结构设计的一些基本原则，充分考虑到影响组织结构变革的权变因素，使组织结构设计符合企业实际;另一方面，组织结构变革要有前瞻性，要着眼于经济、科技、社会发展的潮流，科学规划、分布实施、渐进变革。　　中国国电集团公司是一个新组建的国有独资企业，成员单位包括46个内部核算企业和全资企业、54个控股企业、19个参股企业。目前公司采用的组织结构既继承了电力系统的通常模式，又根据公司战略、环境、人员素质、规模等权变因素的变化，把握企业组织结构的发展趋势，创造性地提出建立“两级法人、分层授权、垂直管理、扁平化”的组织结构模式。目前，公司实际运行的组织结构总体来讲是功能性结构、母子公司结构和模拟分权结构的混合体。公司运营一年来，各项工作开局良好，取得了比较好的成绩。随着公司改革发展的不断推进，组织运行中也出现了一些问题，影响了组织效能的提高。本文运用组织结构设计的一般原理和权变理论，针对中国国电集团公司组织结构历史沿革、现状和存在的问题，围绕公司宗旨和战略，对影响公司组织结构变革的权变因素进行深入分析，研究提出了“三步走”的渐进式组织变革思路和措施。这其中要着重关注的是分公司的定位问题，关键是要解决集团公司与分公司的集权和分权问题。　　第一阶段是强化现行的集权型混合式的组织结构模式（如图1所示）。努力建设一个强有力的公司本部，使之真正成为集团公司的发展战略中心、投融资中心、资本运营中心、预算管理中心、利润中心、人力资源管理中心。对组织运行中出现的一些具体问题，则采取适当减少管理幅度，对分公司进行合理授权，加强公司本部部门之间的横向沟通等方式来解决，以适应企业管理的要求。　　集团公司本部分公司内部核算企业核心层企业控股公司和全资企业子公司参股公司参股公司图1集权型混合式组织结构示意图　　第二阶段是建立分权型混合式的组织结构模式（如图2所示）。其目的是在建设强有力的公司本部的基础上，精干本部，逐步解决由于集权管理所带来的问题。随着区域电力市场的建立和完善，把分公司作为区域管理的平台，按照模拟事业部的形式建设分公司。集团公司把一般的决策权和对内部核算企业的管理职能逐步下移到分公司，只保留重要的决策权和管理权。在这一阶段要在如何合理地对分公司授权上多做文章，要通过合理授权，实现既调动分公司的积极性，又不降低集团公司关键控制力的目标。同时，要通过对分公司机构和定员的控制，为下一步组织结构的调整留有余地。　　集团公司本部分公司(模拟事业部)内部核算企业核心层企业控股公司和全资企业子公司参股公司参股公司图2分权型混合式母子公司结构示意图　　第三阶段是建立矩阵型混合式母子公司结构模式，逐步构筑母子公司体制，实行两级法人的扁平化组织结构（如图3所示）。这是一个创新的组织结构模式。集团公司本部成为一个强有力的、管理效率高的本部。基层企业都成为适应市场经济要求的、建立现代企业制度的企业。分公司变成一个类似于协会的组织，对区域内企业发挥指导、咨询、服务的职能。集团公司整体成为一个分权的、有机的、扁平化的富有创造性的组织。　　权变理论认为，没有普遍适应的最好的企业组织结构形式，不同性质的企业、不同环境下的企业、不同规模的企业、不同素质的管理者和员工，其适合的企业组织结构形式会有所不同。企业组织结构形式并不是一成不变的，其组织结构变革也不能一蹴而就，伴随企业的改革、发展，相应的企业组织结构形式也应动态地变化。因此，在保持企业组织结构相对稳定　　集团公司本部分公司控股公司和全资企业参股公司图3矩阵型混合式母子公司结构示意图的前提下，依据客观实际，因企制宜、因时制宜，科学规划、动态调整、渐进变革是至关重要的。