J公司作为电商行业巨头之一,拥有电商行业规模最大的自建自营客户服务中心,其中成都客服中心作为其重要的分支机构,承担着3C品类的相关客户服务,涵盖了语音、在线、审核、邮件等多个服务渠道,拥有接近4000人的庞大客服团队规模。作为企业的成本中心,成都客服中心也面临着体验、效率和成本的多维度挑战,始终持续在对于运营“两升一降”即用户体验提升、运营效率提升、运营成本下降三个方面做精细化管理。作为传统客服中心,当前的运营模式下需要进行创新突破,以解决在经营过程中的痛点问题:1、客服运营成本如何合理下降管控;2、客服中心一线员工流失率进一步下降管控;3、面对风险灾备现有运营模式抗风险能力弱的管控。本文从2020年疫情期间J公司试点居家办公的服务模式（Small Office Home Office,即SOHO模式）为契机,研究分析SOHO模式对于解决痛点的可行性的同时,SOHO模式的运营策略需要进行哪些资源匹配,进而实现SOHO能保持与传统模式在体验效率水平保持一致或提升的情况下实现运营成本的下降。全程通过文献整理探寻理论依据,结合问卷调查与客服中心试点运营数据集合,对于SOHO模式下人、机、料、法、环多个运营管理维度的探寻,即什么样的人适合SOHO服务,什么样的业务适合SOHO服务,什么样的资源配置满足SOHO服务以及什么样的运营管理方式适合SOHO,帮助J公司成都客服中心在SOHO模式运营策略上得以明确方向。实现依靠SOHO作为“第二职场”的策略在改善成本管控、员工满意留存、应急灾备调度三个方向上提升J公司客服中心的竞争力。研究结果首先明确了SOHO在成本管控上优势明显,在成本及可扩容性上都有较好的长期收益。其次,SOHO更加利于员工流失稳定,通过运营策略的对应优化能实现员工满意度的稳定保持流失可控。第三,SOHO适配独立性强,时效弱的业务,通过居家环境标准化以及员工激励驱动与管理手段的匹配革新在运营效率和客户体验上均能实行无差异化的平衡。最后,SOHO创造新的就业方式与机会在帮助客服中心提升的同时实现更多社会价值,是可持续发展的新模式。基于研究,成都客服中心已经设立单独的SOHO团队,将持续在新模式下将研究策略进行管理实践积累数据,未来运营策略的变化将有机会辐射到J公司其他客服中心,以推动整体降本增效保持体验的目标实现。