近年来房地产企业普遍发展到集团型企业,规模逐渐扩大,管理复杂,产品开发周期长,需要整合政府、设计、施工、材料等大量内外部资源,随着行业利润逐年走低,任何一个大的环节管理脱节将导致项目延期,项目利益受损甚至亏损。有效整合内外部资源,协同一致保证项目目标实现,建立完善的房地产项目开发计划管理体系是提升项目管理水平的有效手段。但是房地产项目计划管理过程变化快,受各种内外部因素影响较大,计划与实际“两张皮”的情况非常普遍。基于此,本文结合H企业的实际情况,研究了H企业房地产项目计划管理现状,针对其存在的项目计划科学性不够,调整困难,计划内容与实际项目脱节,计划控制手段不足等问题,对照行业标杆及其他同行,运用项目管理理论及方法,提出建立符合各地区管理特色的项目开发计划模型,在项目标准节点、标准工期的基础上,结构化项目工期的影响因素,并将影响因素转化为工期调整时间,根据项目标准工期及工期调整时间,快速编制、调整项目计划节点完成时间,提高项目开发计划节点编排效率及科学性,指导项目各专业工作有效协同开展。在项目计划控制方面,建立项目计划动态监控机制及事前事中事后监控会议体系,及时跟踪各项目进度计划执行情况,加强项目进度计划执行、监控力度,将项目开发计划与集团经营计划、集团关键节点计划、各部门工作计划紧密结合,着力提升项目计划的执行力度,保障项目计划的如期达成。本论文优化设计的H企业计划管理模式,完善了项目计划标准模型,通过模型快速生成项目计划,项目计划快速下达、反馈、考核、调整、控制,实现项目计划管理闭环管理,有效指导了项目工作协同开展,加快了项目开发进度,期望H企业的项目计划管理模式对其他规模扩张的房地产企业提供借鉴性参考。