时至今日，中国电视走向产业化已有10余年的时间，产业化已经成为中国电视发展的一个普遍特征，并在全国范围内铺将开来。但现实中，我国电视产业的竞争主体——电视产业集团还存在许多问题，我国电视产业集团必须重新审视自己的价值链条，并寻找能够维持长久竞争力的发展战略。但是，目前我国电视产业集团对价值链的认识还处于初级阶段，在价值链的管理实践中还仅偏重于某一两个环节，这就致使整个价值链缺乏有效链接，而在此基础上形成的竞争战略自然就缺乏针对性、有效性和长远性。　　 从本质来说，当前电视产业的竞争就是价值链的竞争，本文以电视产业价值链管理、重构现象研究为出发点，通过电视产业的价值链管理、重构决策，探究基于电视产业价值链管理的电视化产业集团竞争战略设计的一般框架，并在此基础上结合中国传媒产业特性，形成适合我国电视产业集团竞争的一般战略。这不仅有利于今天客观地审视和评价电视产业的发展战略，而且也有助于剖析中国电视产业的特点、模式以及目前所呈现的种种现实问题。　　 电视产业是一种内容产业，主要从事内容的生产、复制和传播。因此，电视节目制作是电视产业的根本和关键。电视产业价值链由电视节目的编排开始，然后是节目的制作，第三是节目的播出和发行，第四是观众的收看，其中制作、播出、广告是价值链的战略环节。对于电视产业来说，由于其产品线(系列频道、网站)涵盖不同的细分市场甚至不同的业务领域，它的价值系统是复杂的。电视价值链的最基本的意义就在于把握产业集团内部以及不同的媒介产品之间横向一体化、纵向一体化，从企业整体战略的高度，整合产业集团内部的基本价值链，使得价值活动之间实现更加紧密的联系，从而形成电视产业集团的结构竞争优势。　　 本文认为，电视产业集团新的价值链类型由基本价值链、延伸价值链、拓展价值链、虚拟价值链以及价值网络组成。基本价值链即传统的电视产业集团价值链，是电视产业集团利润的主要来源：延伸价值链是电视产业集团围绕主业的纵向延伸，是在基本价值链基础上的延伸，是基本价值链各个战略环节业务能力的进一步拓展；拓展价值链是基于新技术、网络经济、电子商务出现的新形势，采取横向一体化拓展而形成的价值链，是电视产业集团基于动态环境的变化，为拓展新的业务领域，形成新的利润增长点而采取的战略；虚拟价值链是电视产业集团在基本价值链的基础之上，利用信息技术和因特网，重新组织与安排企业内部各价值活动，以发掘企业竞争优势来源；价值网络是由电视产业集团与利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。不同的价值链对于价值的生成具有不同的作用，而所有价值链共同作用则会形成合力，使电视产业集团具有更强竞争力。　　 电视产业价值链的重构必然要求相应的战略选择，而竞争战略的重新设计也会反过来影响到价值链的重构。本文在研究价值链和竞争战略之间的互动关系基础上提出了基于价值链重塑的中国电视产业竞争战略模型，按照该模型，电视产业集团在不同的价值链层面上应采取相应的竞争战略，如，在基本价值链层面，电视产业集团可以采用基于低成本、差异化或者集中化的一般竞争战略；在延伸价值链层面，可以选择一体化竞争战略；在拓展价值链层面，可以选择围绕企业核心竞争力多元化竞争战略；在虚拟价值链层面，可以选择外包战略；而在价值网络层面，电视产业集团可选择可以实现“双赢”的竞合战略。　　 本文对以上基于价值链重构的中国电视产业竞争战略模型进行了实证研究，在基于对国内30家电视产业集团问卷调研的基础上，运用聚类分析法和方差分析法，研究了以上价值链和竞争战略之间的对应关系，同时，对采用不同竞争战略的电视产业集团的绩效差异进行了比较，实证研究结果表明，本文建立的价值链和竞争战略模型中，价值链与电视产业竞争战略之间确实存在显著的对应关系，同时，不同竞争战略对绩效的影响确实存在显著性的差别，这从而证明了本文理论模型的合理性。