近十年来，随着中国房地产行业的不断升温，城市公共建设的快速发展，一方面中国的新梯市场保持了高速的增长，另一方面，随着各大电梯公司的战略向中国转移和国内中小电梯公司的崛起，中国电梯领域的竞争也已日渐激烈。因此，关注客户需求和产品成本的新产品的持续性开发成为企业战略的重点。　　SS电梯公司作为世界电梯行业的领跑者，在中国成立已经20多年，但其研发部门工程中心成立时间却比较短，设计人员经验不足且流动性大，造成同时面对多个项目时人力冲突和组织结构不合理，项目研发周期过长。因此如何合理的设计其组织层次和分工，使整个新产品研发的项目管理工作更为顺畅，产品输出更为成熟，积极应对多项目的冲击已经成为决定企业进一步发展的关键问题，本文针对这一问题展开深入的探讨。　　本文在系统回顾组织结构、项目管理等相关理论的基础上，采用案例研究的方法，对工程中心环境、目标与战略、规模、组织文化等情境变量，以及职权层级等结构变量进行分析，并对情境变量和结构变量匹配性问题进行比较，进而发现SS公司中国工程中心组织结构上存在的问题。在此基础上，本文从流程改进和组织再造的角度，对电梯不同模块的设计、如何针对不同模块的设计特性合理安排产品研发流程和资源，来到提高产品研发效率、缩短研发周期等，进行了系统的分析和阐述，利用信息平台等的建立等方法进而提出以流程导向组织变革的思路、原则及组织设计策略。最后，本文就SS电梯中国工程中心的组织设计的具体实施提出了对策建议。　　本文基于该工程中心设计产品的多样化性，合理分析资源，结合关键链法，找到阻碍项目按时完成的制约因素，重新设计研发流程和组织结构。对企业研发部门的组织变革实践具有借鉴意义。